2020年創新創業激勵機會：給新創CEO在找投資人之前應該思考的三個建議

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這一篇遲了很久，但是我想要先說說今年的 @科技部的 FITI 創新創業激勵計畫，算是歷年來最高規格，快速的應變疫情，當我走入了遠端顧問諮詢室時，看到了那些完整的硬體設備，我就感覺到這次 FITI 骨子中，充滿著科技新創思維的DNA，作為台灣最關鍵的 新創計劃來說當之無愧

　
這次依舊和幾位經驗豐富的業師一起輔導新創團隊
而新創團隊他們的定位、產品力與技術力依舊地也幫助著我成長
教學相長
　
所以照慣例的，我也整理一些我在這次與創業家的對談中，我所觀察到的一些共通性的關鍵思維與大家分享，就像我說的，台灣的新創沒有必要每個人都要在黑暗中摸索，都要重複撞那些一樣的牆，先知道一些前人走過的路，就是讓台灣的新創可以少走一點冤枉的路
　
而這次的建議，相較於之前幾屆的直接，我覺得倒是多了一些時間感與營運面的考量，因為我們的建議與提問，在生意上這些新創團隊都很ＯＫ，但是問到了營運面的問題，卻相對的回應單薄了些，我和其他業師都是用一個更長時間的角度去給予他們建議
　

一、你的事業一定會擁有短期營收，但是是否存在客戶長期付費的動力？

有些技術是新穎，但是卻不是有門檻的。

台灣新創公司有一陣子是有無人機創業的題目在進行，我也聽過幾家新創公司的pitch感覺到了一些事業的基礎，前一陣子，我也看到了台灣目前有的高山上的高壓電檢測也使用上了無人機，才打聽到之前的那些公司收了一些。
　
創業困難嗎？不容易，因為當一個新技術起來的時候，的確企業會和新創公司合作，因為新技術的風險與實用性還不明確，但是這樣的合作時機可以持續多久呢？當技術門檻隨著時間降低時，那些企業的IT部門會不會自己做呢？還是因為有極高的技術瓶頸或是創新的服務方式讓那些企業持續和你們合作呢？
　
小提醒：CEO應該要思考的不是一次性或短暫的交易，而是長期事業的合作基礎，那一個非你不可的理由出現了嗎？非你不可的理由可能不等於目前的產品功能
　

二、懂得管理自己客戶的數據，做生意很重要，數據管理更明確

所有的商業策略與商業上的想像，有數據上的根據嗎？

有些遊戲業的新創公司會跟我們說明他們遊戲設計與規劃，說明他們的使用者很熱絡的在網路上參與遊戲，我相信是真的，但是很關鍵的是，有玩過遊戲的都知道「你會在一個遊戲中沉浸多久？」有時候因為當課長太兇了（課金）、有時候因為公平性的設定、遊戲難易度的設定錯誤，玩家就走了。
　
你需要多少的時間研發一個款遊戲？遊戲和遊戲之間的關聯性與策略性明確嗎？對於玩家每個月的課金有管理過嗎？多久之後會有類似的遊戲出現呢？這款遊戲是因為有三代同堂才好玩，還是一個人單獨就可以玩很久呢？這些都是沒有大資本的新創遊戲公司應該要先思考的事情，思考不用花錢，但營運策略會更明確。
　
小提醒：營收是生意，數據是管理，有生意是一回事，有沒有管理是另一回事
不是遊戲業才需要使用者的行為數據，一般企業也是要的，回購率、專案時間、營收比例都是很關鍵的數據。
　

三、產品力的呈現需要強化

在這次的新創團隊的分享中，很多新創公司遇到的一個共通性的問題：
產品特色的展示不夠，要懂得展示心動的瞬間
很多的新創公司的Demo其實並沒有打動我們這些評審，那些感動只停留在創業家的心中，而沒有經由任何一種形式傳達到我們這些評審的心中。

而這邊我只能提醒大家：你要思考一下你所Demo的功能是不是可以讓客戶從心中發出WOW！的聲音或是讓客戶感謝你？用這樣的標準來篩選，在未來再把那一個瞬間分享給你的關鍵聽眾（評審、創投、合作夥伴） 　

最後，其實還有很多話想跟大家分享，但是沒辦法都寫下來，所以最後綜合幾個提醒做最後的建議，希望未來台灣的新創公司可以對事業有更完整的策略與敏銳度
　
一、不要讓客戶打亂了你的研發方向，有些新創公司的客戶很多，但是卻是各行各業？東做一點西做一點，不容易讓自己的公司從客製化專業走向產品化的銷售

二、企業營收不要只依賴一家公司，有些新創公司的營收只來至於某一家企業，這是企業營運的關鍵問題，這表示企業的生殺大權不是在你身上而是你的客戶，所以記得業務不要停止

三、要說清楚企業未來的規劃與里程碑，不是把時間都花在說明現在與過去的產品，而不是未來的事業策略或成長策略，這是很多新創公司目前在呈現時最大的忽略
　
以上就是2020年我在FITI 顧問諮詢中所看到的一些問題與方向，
在這邊與各位新創公司的朋友分享，共勉之。

補充過往提供台灣新創公司的相關建議

給年輕創業家的五個新創事業的關鍵建議
大學生創業最關鍵的三件事情，不管成功或失敗你都會很有收穫
2018年科技部 FITI 創新激勵計劃 募資簡報輔導後- 創業的第一件事是什麼？
募資簡報是以終為始的策略思考，如何說出自己的商業競爭力
寫給創業家，當你與國際大廠的總裁pitch時，總裁要看的價值是什麼？
決勝創投，10點11位評審對於新創團隊的建議

職業講師系列：如何系統化的塑造一個自我成長的環境

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我很幸運，我覺得自己從來沒有備課

我喜歡看新創圈的商業模式與行銷經典個案，而這些就是「新創募資簡報」的課程內容

我喜歡看很多的商業簡報，這些也剛好是簡報實驗室的開端

我喜歡看品牌經營與規劃，所以我也開了社群經理人的第一門課。

　

我的興趣剛剛好就是市場的需求，

所以我從來不覺得我自己在備課，但是自己卻天天的在進步。

　

對於講師來說，什麼是快樂的自我成長環境？

我覺得將自己的專業成為市場的需要就是第一步驟

　

而市場永遠都在，

只是我們有沒有什麼方法讓市場知道我們的存在？

　

【能不能每一次的自我鍛鍊都可以獲得一些市場的認識與認同？】

　

要是可以，我相信我們每一次的自我提升都是充滿著期待。這次的課程有一部是我如何將自我提升與市場推廣這兩件事情在同一瞬間完成，讓自己每一次的小進步都可以獲得市場上的小認同。

　

談了很多的市場，但是其實講師的核心價值就是協助學員渡過生命中的一個關卡，所以剛剛說的那些自我準備，其實都是以學員為核心出發，最近我有辦一場《陪伴式》講師培訓營，在裡面教學技巧的課程中我就不斷地分享

　

【一個講師要精進自己的專業，就是要把目光從自己身上，真誠的移到學員身上】

　

也只有當我們把目光移到學員的身上時，身為講師才有了方向與價值。

所以我們可以在反思講師與學員之間的關係，

【我們和學員短期的關係是課程，那長期的關係是什麼？】

　

這些問題的答案其實就塑造了我的成長環境

這次我將會跟大家分享我是

如何系統化的規畫自己的學習環境與塑造自己的生活

　

所以有這個賴群組很好，因為我知道我們不會因為這堂課的結束我們就不再交流，我希望我們是可以長期的砥礪彼此，成為彼此的助力，這是一門課，專業會在課程中結束，但是落實將會是不斷地往後延續。

　

讓市場認識我們的方式

能不能每一次的自我鍛鍊都可以獲得一些市場的認識與認同？

讓自己有意義的提升的方式

當我們把目光移到學員的身上時，我們可以怎麼提升自己？

讓自己有差異化的三個方向

可以給自己一個挑戰嗎？三個自我目標的設定心得分享。

　

【商周 x 簡報實驗室】CEO作戰室-佳世達陳其宏董事長

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這次很榮幸簡報實驗室可以與商周合作一起推廣《關鍵100天CEO作戰室》

我在台灣的新創圈每年教授上百位的創業家，
看過各行各業各階段的新創公司
協助他們挖掘自己的商業價值與營運模式
　
在看過那麼多的新創公司之後
我覺得有些創業家最可惜的就是
單一的從研發出發、單一的從熱情出發、單一的從市場出發
單一的….
　
我總是覺得缺了什麼，只是說不上來
直到昨天在我看了《關鍵100天CEO作戰室》 佳世達陳其宏董事長
對於武漢疫情對集團的影響與應因之道 (營收1600億以上的集團)
我覺得我找到了那一塊關鍵的拼圖
　
對於企業的營運思維
在佳世達對於武漢肺炎的風險管理中
我才突然領悟到什麼是「反脆弱」這一個詞
　
反脆弱的白話就是
當意外發生時，
你不僅沒受影響，反而更強了
以前我覺得這不可能，有點虛啊
但是佳世達就做到了，
反脆弱其實就一句話：危機就是轉機
　
危機就是轉機，說出來簡單，
但是當你看了
一家企業如何利用每季的風險管理小組做好風險應對策略之後
你才發現

危機就是轉機，
靠的不是氣勢不是運氣，
而是事前的準備

危機就是轉機，
這句話是看你對於危機的反應速度，快，就是轉機
慢了他還是只是危機
　
快要有多快？
佳世達在應對武漢肺炎的時間點是他還沒開始前
真的，不要懷疑
四大類五階層的風險管控就是有這樣的價值
（策略風險、營運風險、財務風險、災害風險）
　
在風險管理的規劃之下，在大環境不好的時候
你知道佳世達趁機做了哪些事嗎

一、Single Source的問題

在危機中讓客戶接受了second source
強化公司營運體質：
日後供貨穩定性、
議價能力和庫存的對策

二、供應鏈人力調用的人情

佳世達將短期人力與原料存量做最有效的應用
有料有人做生產
沒料有人做策略

當上游廠商缺人無法供貨時
靈活調度上百人力支援上游廠商
建立供應鏈中強而有力的關係
一起搶下市佔率
　

三、靈活談判共渡危機

有些公司有人沒料、有些公司有料沒人
有些公司有Ａ沒Ｂ、有些公司有Ｂ沒Ａ
你知道這些都是企業中可以被談判與交換的嗎？
在這些交換中，
家世達又搶佔了幾分市場
　
危機就是轉機，
當你在危機還沒發生之時就做好了準備，他才會是轉機
而且這個轉機明確的很，絕不含糊
　
佳世達在這一波的疫情中營收只掉了6.5%

但是他沒跟你說的是
他的產業布局、營運體質默默地又前進了多少 新的合作方式、不同的供應鏈、更強健的上下游關係、新的客群與政府單位的聯繫

這就是反脆弱的最佳體現
　
這就是我覺得台灣新創每個人都應該要思考過的營運思維
不需要等到公司變大了才想
因為通常沒有這樣的思維
你等不到公司大的那一天
　
《關鍵100天CEO作戰室》他就像是創業家
線上的Mentor（因為是直播所以還可以提問）
而且提早了多年來到你面前
推薦全台灣的創業家都可以來補強自己的營運思維
　
這樣的服務

1️⃣我每一個月都會製作一張商業圖表來說明
　我從中學到的營運思維
2️⃣你從這些服務中看到的任何的議題，都可以和我私下一
　起討論，要是參加的朋友人數多了，我們還可以組一個
　共學團
　

　
　

商周100天100則商業個案-簡報實驗室專屬連結
100天100則個案
我不知道你之後會有多強
但是我是感覺到我進步了

在定義OKR時，三個提升價值感的關鍵提醒

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這陣子很多朋友在健診OKR的活動之後，還在私訊我是否可以協助幫忙審核今年的OKR，基本上我都很樂意協助，只是時間上面的反應可能就不是馬上了（因為我也要忙我的OKR，笑），未來我偶而還是會開放OKR的健診，但是因為時間不確定，所以我這邊先整理四個在看過Ｎ位朋友的OKR之後的四項建議，協助大家提升自己的價值感。

第一，忽略了價值遞減，我們均分每個月的目標

大多數的人在建立KR的時候有一種叫做持續性的KR，像是：提升自己的專業力，每個月讀兩本書，寫兩篇文章，基本上這樣均分目標的方式很適合用在自我提升的目標上，但是有而會有人將這樣的關鍵，放在自己在企業內部的KR設定


例如：

KR是每個月撰寫一篇免費工具的使用技巧與公司同仁分享

這時候我會先問你可以寫出來的總量是否大於12篇（先驗證基本可行性），接著第二點我就會接著問

「第一個月寫出來會不會有人感謝你？」

「會」

「第二個月寫出來會不會有人感謝你？」

「會」

「第十個月寫出來會不會有人感謝你？」

「嗯…應該會吧」

「要是你可以寫的知識很多，架構完整，你覺得主管會不會希望你一次寫完？而不是拖一年的時間，讓大家在等你？#一季寫完會不會更有戰功的感覺？還是一年？」


在自我提升強調的是長期的持續，但是在商業的世界中要注意的「完整性的戰功」重點是強調短時間內建立一個完整的知識架構，要化零為整建立價值，而不是化整為零，淡化了自己的產出價值。

所以這是第一個提醒：

自我提升強調的是長期的持續，但是在商業世界中要注意「#完整性的戰功」

第二，目標的可控制性，「被」這個字出現時就要注意

我看到有一位朋友的目標是希望自己在年底的時候升成主管，或是在年底的時候被挖角，有些目標雖然在文字中並沒有出現「被」這個字，但是這樣的目標其實都是「被」升成主管，關於這類型的目標我都會有所警惕，因為很可能今年公司沒有主管缺，或是人事凍結了。


所以我都會建議把這樣的 目標設定成隱性的目標，將目標改成「可以被挖角、可以被升等的價值建立」的方向，這樣在目標達成上就更適切了，像是在公司內部建立一個正向循環的知識分享風氣。


所以要切記在這樣的目標之下更要記得「#主動性」尤其像是想要轉職的朋友，更要記得在KR中增加一些自我可以達成的主動性結果，像是每個月調查想要去的公司的職缺資訊，否則搞不好那一家公司這個月都已經在收履歷了，你還在等待年底的轉職。


所以這是第二個提醒：

被動性目標應該轉換成擁有自我掌控性的目標，掌握KR中的主動性

第三，提升目標高度，從情境中找出價值，重新設定目標

「#不要將工作上的Task變成了自己的個人目標」這是一般朋友比較常犯的問題，像是有位朋友的目標是要讓公司櫃姐了解公司App的使用方式，她說在這樣的目標中找不到價值感


「老師這目標感覺沒什麼意義耶，我連教都不想教」

「因為這個目標真的沒什麼意義啊」


「…….老師也蠻直白的」


「哈哈哈，沒有啦！這個好調整，關鍵的做法就是從『#從消極目標提升成積極目標』」

「積極目標？」


「從教會App變成，如何用 App提升回購率、提高提袋率、提升滿意度，這樣如何？」



在OKR裡面的文化中，有一個很關鍵的概念是要尋找一個「#艱鉅且有挑戰性的目標」所以當我們設定的是一個低目標的時候，那就是一個最明顯的問題，所以要是我們可以從執行思維走到營運思維，就會有方向找出一些有意義的挑戰與目標。


所以這是第三個提醒：

從營運思維尋找出積極目標，讓自己的為了一件值得的目標奮戰

以上三個提醒，希望大家可以從中發現一些自己在設定OKR上面的問題。


最後，其實KR要設定好最關鍵的其實是「#目標拆解，踏踏實實地釐清目標」O的拆解可以帶來KR的完整性，很多人的KR的盲點也是在這邊，日後有機會的再跟大家分享。


#如果想要好好調整自己的OKR
#請保留3月19晚上的時間有加碼班

那些OKR規劃的三個關鍵誤區

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一個錯誤的概念，兩個錯誤的後果。
　
這一陣子我收到一些朋友的OKR規劃，有公司的也有個人的，我看到每個人都會試著去詮釋OKR的設定思維，但是我發現有一個概念，在大部分的情況下被誤解了。

　
『OKR的達成率是0.7，而不是百分百達成，　因為百分百達成的不是真正的目標』

這句話讓一些朋友的OKR出現了一些設定上的誤區
　
　

第一個誤區：增量思維，將量化目標增量設定

這是一個很關鍵的失誤，因為在增量的過程中，大部分的情況下你會發現很多人設定的目標都是希望「利用增量帶來瓶頸的突破」，但是真實的現況中 #瓶頸的突破往往來治於品質、策略而不是增量。所以很多人的OKR到頭來只是設定了一個自己無法達成，但是量化很有氣勢的設定。

關鍵結果的關鍵會只是增量嗎？

　
舉個例：我要一個月產出一篇文章，變成一週兩篇文章（瞬間增量800%）
大家要知道一件事情，大多數的情況下， #衝量最簡單的邏輯就是帶來品質的下降，而品質是所有有效產出的基礎，沒有一種關鍵是讓品質下降的方向走。但是所以我們不能設定一週兩篇文章嗎？有些 youtuber 都可以日更，為什麼寫文章不行？
　
　
所以KR重要的是「關鍵」這兩個字：你要做什麼是事情可以讓你可以在日更的過程中保持品質，或是可以有系統的、有策略地完成日更。

所以假如你的目標之一是要一周兩篇文章，那 #你的關鍵結果應該是一個策略或是一個系統化的流程， 而不是一個略過思考的增量。
　
　

第二個誤區：達成率0.7，反而讓人提早接受了失敗

目標設定是一個激勵， #目標是找到一個願意自主付出、值得奮戰的方向。我們要找的就更不是量了，所以有些朋友會將自己的原訂目標除上0.7，提升自己的量化目標，但是他心中清楚地知道這個增量之後的目標是不會達成的，所以在這樣的心態下，反而 #讓自己喪失了基本的邏輯性與策略思維。
　
舉個例，我有一個朋友要找到六個通路商合作銷售一項商品，但是這 #最關鍵的事情是市場的需求量是否明確．因為要是這個產品的需求量不高，說真的，他無法控制找到六個通路商，有可以能一開始有六個，但是因為需求不明確，在過程中減少為四個，可預期在不久的將來，我們就會發現，他會在一個反反覆覆尋找通路、喪失通路的循環中，浪費了時間。
　
他甚至可能要去尋找一些特殊通路，而不是一個通路商家的總數，所以在 #設定目標的時候有沒有用直覺的商業邏輯去思考KR的邏輯與合理性反而被忽略了。所以也許他真正需要的是一份市場調查，驗證自己的市場大小。
　
不知道大家看完這兩段的誤區說明時，自己是不是也發現了這樣兩種問題呢？其實還有很多的誤區的可能性，所以最後只提醒大家三的方向：
　
　
　
一、了解所謂的「目標」，今年所有的目標都是過往自己無法達成的結果， #你應該要先分析過去為何無法達成，非要等到今年？這一步沒想清楚，基本上只是把思考留在每一季未達成的檢討中
　
二、OKR還沒走到Intel之前就有一個雛形是會 #有數量指標與品質指標，這很關鍵，但是在後面的版本中就很少看到了，所以思考一下你現在的OKR的品質指標在哪？
　
三、 #瞭解目標的對於自身的意義與相對於意義要付出的價值
這大概是最後一個例子了，我看到有些朋友的OKR是「 #學會理財或是學會投資」，說真的，很多人會有職涯的 #焦慮不過就是因為我們只會賺錢，但是不會理財或是投資。我常跟我的學員說在職場，一手專業、一手理財，你就會有穩定的生活。
　
#理財就像是我們生活中漏上的一所大學，不是一門課喔 XD （柏峰你說是嗎？）
　
所以假如你在定義要學會理財或是投資時，我會建議你「 #瞭解目標的對於自身的意義與相對於意義要付出的價值」，尋找出巧妙的方法來演練。
　
對了，為了不讓文章的結尾變成理財課程的推廣，我再舉一個例，有人的Ｏ是我希望自己可以成為一個網紅、部落客，那我只能說要是你真的可以 #成為網紅與部落客（我是指可以養活自己的那種）這是會改變你日後賴以維生的方式，你目前的KR要付出多少？ #努力基本上無法解決有意義的目標
　
很多人對於目標的意義並不清楚。

希望看完這篇文章之後，你們可以重新檢視一下自己的OKR， 是衝量思維嗎？ 有策略思維嗎？ 有內在雀躍的動力嗎？ 了解目標達成後對自己生活的影響嗎？