2019年6月20日 星期四

總裁到底在想什麼?他在等待一個什麼樣的商業提案?

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那一天我在一家知名的上市櫃公司進行內訓,在課前我和企業的人資單位也有很多次的聚焦會議,我也收到了這家企業的內部提案簡報的整體流程與階段性規劃,這是我 少見的極為嚴謹的標準流程。
 
我也收到了他們員工提出的簡報,我也相信在這樣的流程之下,他們的員工在做事情的邏輯性上肯定很好,會有非常好的鍛鍊。只是,那時候一個瞬間有一個想法在我腦海中一閃而過:
 
「 一個老闆要是一天有十幾份的提案簡報要看也挺累得吧?」

突然我對於這家公司的內訓方向有了一個定調的方向,我去看了一下這家公司的財報,看了一下他們的 年營業額與歷年營收狀況,也去看了一下競業的資料。
 
 
這家企業年營業額 15億,我就給了兩個假設:
 
 
一、 假如一年的營運目標是15%的成長,那營收目標是:2.25億二、 以提案的投資成本或風險來看要是初估1%的話那可承受的失敗約1500萬  (在了解該公司淨利的情況下粗估)

 
這時候我再回頭去思考:
 
 
 
那些我看過的幾十份簡報中,有哪份簡報扛起了多少的成長目標?
 
哪份簡報勇敢的提出需要額外投入150萬(一月一件),卻有機會帶來千萬營收成長的策略?公司的主要營收成長會在哪一條產品線中出現呢?
 
 
 
突然,我發現了

提案簡報其實反映了一家企業員工對於營運思維的高度與對職涯的企圖心

我們一年可以在百多份的幾簡報中爭論著哪一份簡報的功能比較好或是創意比較豐富,但是我只想要問,在那一百多份的簡報中
 
 

  • 哪份簡報扛起了多少的成長目標?
  • 哪份簡報勇敢的提出需要額外投入150萬(這是一家服務型的公司),卻有機會帶來千萬營收成長的策略?公司的主要營收成長會在哪一條產品線中出現呢?
  • 誰可以說出在那2.25億的營收目標裡,自己扛了多少數字? 

 
 
提供一張簡報說明提案價值的四個方向:
#請參考代表圖
 
台灣2018年1,720家上市櫃公司中,獲利維持正成長的公司僅剩470家、衰退的則逾1,200家,有時候也許這樣的企業內部提案也反應了一些事實。
 
 
所以,你覺得總裁在等待一個甚麼樣的提案嗎?
那一兩百萬的虧損公司承擔不起嗎?
你知道總裁在等待一個什麼樣的戰將嗎?
 
那瞬間我好像看到了一位長者坐在棋盤的一側,等待著一個可以跟他對弈的年輕人
 
 
這也是在很多企業內訓時,我會跟學員提到的一句話:
 
當你對職涯或是生活沒有企圖心的時候,所以的學習都是假的。讓我們看見你的企圖心吧!有人在等著你。

#數字請自行換算

2019年5月22日 星期三

努力整理了半天,你的履歷也犯了這四個錯嗎?不要讓自己錯失良機啊!

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從履歷的撰寫風格中,我覺得大多數的年輕人不懂企業希望錄取什麼樣的人才。

導致於這些年輕學子的履歷從學經歷的介紹、個人能力總結(大多沒寫到)到自傳,即便有架構讓他們寫,但是內容卻是以「介紹自己」的角度出發,對於企業所需要的資訊卻沒有諸多著墨,所以再好的履歷架構,還是無濟於事
 
我們先不管你的經歷有什麼,我們應該先懂企業需要什麼樣的員工
一、有實戰經驗的、可以直接上戰場的(實習、或是之前的戰功)二、要是沒有實戰經驗,起碼有累積的(作品集、參與相關活動、部落格)三、可以獨立思考解決問題的方向的人(現場面試時的問題回答)

這幾天因為我有稍微跟大家透露我準備要開辦一堂《#職涯履歷策略實戰班》,所以開始有些朋友將他們的履歷傳給我看,或是在一些課堂的休息的中間找我幫忙看一下他們的履歷。我本來覺得這些積極的年輕朋友在履歷上應該也會有相對不錯的表現,只是沒想到當我看到他們的履歷之後,我有點被嚇到了。
 

第一件事情是格式的混亂

有些年輕人在社群網路上看到過一些人資單位的朋友的分享「我要是看到____的履歷格式,我看都不想看」所以懂了一半,就捨棄了制式的履歷格式,自己創了一版(囧)。所以我這陣子已經看過N份自創版的履歷格式。
 
我們可以從產品設計的角度來看:
所有新產品設計時,都要思考到除了新創意的功能外,舊產品的既有優勢(使用者習慣)你是否也涵蓋到了?

所以假如你真的要自創格式,你有思考過既有履歷格式的優點是什麼嗎?有哪些關鍵的資料結構呢?在這邊若你要自己修整履歷格式,就請你參考一下上述企業需要什麼樣的員工的三個要點,去思考你的格式有沒有辦法直覺、有效、有順序性的讓人知道錄用你的理由。
 

第二件事情是內容的模糊

關於這一點我就不多說明了,請參考STAR的原則這一篇文章,
 

第三件事情是順序的錯置

自傳、基本資料、社團經歷、留學經歷、實習經驗、自己的作品集、職場戰功、抗壓力、執行力這些資訊你會怎麼排列呢?要是你可以換位思考,從一個每天看幾十份履歷的人資的角度,或是從有營運壓力的經營者的角度,你會怎麼排列這個順序呢?
 
或是從非常專一的經驗中,你會從事情發生的先後來排?
還是你解決問題的規模大小來排?還是你的具體貢獻大小來思考?
 
我只能跟年輕的朋友說,用時間,你就GG一半了。

第四件事情是錯誤的認知

最常犯的問題就在自傳「你真的把他當自傳在寫了」這就是錯誤的認知,所以大家的自傳往往時間點總是從小開始,家庭成員有誰;你應該先說明跟工作相關的生活經歷與故事,引起好奇心之後再進行過往成長經歷的回溯
 
人資內心戲:要是我連你都不想認識了,我為什麼要認識你的家人和你讀的國小?
 
所以履歷中的自傳寫作有兩個建議:
一、先說明和企業相關的經歷,當然要follow STAR原則與誠信原則(真的是你做的嗎?);二、再回溯自己的成長經歷,讓一些良好的人格特質、習慣或是價值觀的判斷是有憑有據的。

 
給年輕的朋友,你知道在商業的世界走久了,我們會遇到的關鍵問題之一是什麼嗎?就是
你自己有幾分,而別人看你又是幾分?」進了職場你的工作產出就是你的個人價值,而在當你還沒進入企業時,履歷就代表了你給別人的印象分數,請好好把握吧!
 
不要讓有八十分的自己,在別人眼中只有六十分。

想要釐清這文章中說的所有的重點嗎?歡迎來上孫治華老師的職涯履歷策略實戰班

2019年5月13日 星期一

給創業家,你的左右手呢?你有培育團隊的思維嗎?

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那一天在 全國商業總會的品牌加速器中心講完了募資簡報之後,我遇到了一位聽了我多次課程的企業家,我們就像老朋友似的聊著這幾年她從即便是滿手客戶的支票,銀行都不想貸款給她,走到現在拒絕了六七次投資人的投資意願,這之間自己在心境與創業思維上的變化與成熟.
 
她也是最近少數在大陸參加新創競賽幾乎都得名的創業家,她說她已經可以 針對不同的競賽條件調整她自己的募資簡報了,讓同樣的創業題目在不同的競賽中有著截然不同的開場。我說:那這樣太棒了!那為什麼這次還來聽我的課呢?(這樣不是浪費時間)
 
她說:老師的課一定要聽,但是更重要的是她要讓他的員工來跟我學習。她說
現在她每次有機會學習一定會帶著一個自己的員工,讓他們去提升不同的視野與累積不同的能力,所有不同的新創課程、不同的創業競賽都是她現在用來訓練自己員工的戰場

商業模式圖讓員工自己發想與思考、英文新創競賽也讓員工上台,她拿所有總經理可以擁有的學習資源來鍛鍊員工對這個事業願景的長遠發展與想像。
 
她說:不然只待在辦公室裡要怎麼成長?這也是我在帶團隊的時候常常跟他們說的話『在我們這家公司裡面我們不會只有接觸到技術,你們更要看看自己和其他同學這幾年來的差異,我 不斷地讓你們跨界的學習、看到不同舞台上的競爭,你們就一定會變成不一樣!有視野、有企圖、因為你們會看到不同領域的優秀創業者的思維!』
 
那一天我們聊了很多,從財務到公司開課的眉角、到公司新的營收模式與策略。到最後我跟她說, 也許有一天我會來採訪妳,把妳自己累積的創業經驗寫成一篇篇的文章,讓台灣想要創業的朋友不用再一次次的犯著同樣的錯,在黑暗中摸索。這位創業家微笑著說:好啊!當然願意!
 
聊天中,我看著她,我也把握這機會,不斷的跟她學習,我也成了她的學生。真的這樣的經驗太珍貴了!
 
 
創業家們你們怎樣培養你的員工呢?難怪她會成功

2019年5月11日 星期六

大學生創業最關鍵的三件事情,不管成功或失敗你都會很有收穫

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創業很不容易,在大學時創業會有更多的困難要去面對,但是有沒有一些很關鍵的事情是可以確保大學創業時可以真正學到一些很真實的經驗?在去過台灣各大學的新創學程或是育成中心之後,我得到了三件很關鍵的事情,只要你在大學時有做到這三件事情,你一定可以對創業有著很棒的經驗。

 
第一件事情:建立你的創業團隊

今天在創業的時候你有想過你的團隊應該要有什麼樣的成員嗎?我們又要如何驗證自己的團隊組成是否完整呢?(其實很難)但是簡單的跟大家分享你只要思考一件事情:「從服務或是產品的建置到將產品走到消費者的手裡」你需要什麼樣的人來幫助你呢
 
所以當你想要創業時,你有想過要建立什麼樣的專業人脈嗎?要是你沒有想法那我會建議你,最起碼你可以尋找的團隊組員可以有這三個方向
 
設計者(讓你的想法有一個較好的呈現)資訊者(讓你的想法可以真實的運作)行銷者(讓你的產品可以被看到)
所以,想要創業的你,你身邊有哪些的專業朋友呢? 
從這個角度你就會重新去思考,你在大學時要如何經營自己的專業人脈呢?要是你真的好好經營你在大學時的跨系人脈或者是跨校人脈,相信我,你的創業視野絕對會有所不同。
 

第二件事情:用營收預估體會營運的壓力

最簡單的思考,想要創業你要先只要計算幾件事情就好
一、你的團隊需要幾個人?一個人希望的薪水有多少
二、做這事業時需要哪些 基本開銷呢?
這兩項可以先讓你們了解到營運一個事業最基本的開銷有多少
 
三、你的一項產品或是服務打算賣多少錢
四、需要有多少人長期使用你的產品或是服務才可以養活你的團隊呢?

(基本營運開銷)/產品或服務費用=你的業績目標(要賣出多少產品或服務)

也當你初步算出這樣的數字之後,你就會知道你需要的行銷與業務壓力了,這可以很快速的讓學生體會到營運的壓力,你們有想過一個六個人的團隊,一個人的月薪只要22k,一家新創公司的最基本的燒錢速度就是 13.2萬嗎
 

第三件事情:瞭解目前的競爭者

競品分析是一個非常有意義的行為,只是我們要認知到做競品分析的目的「了解一個產品或服務應該要有的水準」而不是去抄襲別人的作品。而且當你在競品分析的過程中一定可以從不同的面向去思考自己的解決方案是不是真的有獨到之處
 
這一步驟要是有具體完成,你就會知道什麼樣的產品或是服務品質才可以跟消費者收費
而且相信在研究競品時也會有數不盡的靈感啟發你們對自家產品的嶄新想法
 

當你完成了這三件事情時

我相信你會對真實的事業如何運作會有第一次的了解,不論你是否可以在一些新創競賽中成功,我相信你都會有很棒的經驗與對這真實世界的了解

懂得建立團隊的思維、了解真實的營運壓力、
分析過目前值得付費產品的品質在哪

這些都是大學創業時你們可以獲得的最珍貴的經驗與思維

希望大家可以對自己的創業有更有價值的嘗試大學生創業最關鍵的三件事情


2019年3月31日 星期日

三個關鍵的核心態度,如何提升企劃人員的視野與高度?

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工作三年後,你的企劃與創意是不是都已經玩不出新把戲了?
 
那一天我是去一家公益團體上企劃的課程,學員的第一個反應就是:
 
「老師,我們能做的都做過了,不知道下一次的提案要說什麼了」 「老師,因為我們是公益團體所以我們的經費通常都不太夠,所以企劃起來也都綁手綁腳的」

聽到這樣的話,我想每一位講師心中都知道有一件事情一定要在開課之前要搞定


「讓他們心中相信『新的可能』」
 
 
職場中有很多的硬實力要培養,但是很少人說「軟實力」,而我工作快二十年後,我覺得三個最關鍵的核心態度:
一、對美好未來(事業)想像的能力;二、生活經驗的精準觀察,意識到所有的不開心;三、懷疑所有的妥協與包袱,相信一切都有可能

 
所以,針對

「老師,因為我們是公益團體所以我們的經費通常都不太夠,
 所以企劃起來也都綁手綁腳的」

「老師,我們能做的都做過了,不知道下一次的提案要說什麼了」

我這次則是使用了第三種關鍵軟原則:懷疑所有的妥協與包袱
 
假設,我們都認為公益團體在企劃上有很多的人力與經費上的限制,那我們思考一下,
 
 
 
那公益團體的既有優勢是什麼?
 
 
 
這就是我那一天第一個拋出的問題。
 
於是學員的心態開始從「綁手綁腳的無奈」開始了一段「我們真的有優勢嗎?」的探索之旅
 
當然,我們最後真的找出了公益團體的既有優勢:美好的標籤與媒體關係。而這樣的優勢認知也成為了這一場企劃課程的第一個開端。

 

瞭解本身的既有優勢,思考破局策略

那一天我們討論了一個企劃,如何讓一般民眾可以更踴躍的捐出他們的零錢?在一番討論後我們發現了兩件事情:一、的確有一個族群他們的零錢很多,但是他們卻很少捐贈:家裡會有一個地方存著一堆零錢的族群(你們是嗎?);二、我們討論到要是有贈品搭配一些遊戲化的設計就可以吸引這樣的族群,將他們家中累積的零錢一次捐出,或是兩三周捐一次
 
這企劃初步看起來不錯,但是我們卻缺乏買贈品(小孩真的會喜歡的)的經費
 
就是這一個但是,我們所有的企劃不都卡在這一個但是。
 
 
 
「那有沒有一個可能是這些優質的玩具贈品是免費的?」我說
 
「怎麼可能?」虧錢的生意沒人做啊?
 
 
 
第三個關鍵思維:懷疑所有的妥協與包袱,相信一切都有可能。

 
 
你相信一些玩具商會捐贈或是贊助公益團體嗎?
我覺得超有可能的
 
商業的世界中,我們交換的就是兩種價值:名與利(效益與經濟),公益團體最好的既有優勢就是可以給名(良好的媒體關係與美好事物的標籤)
 

當你覺得一切都不可能時,那是因為你太晚開始了
所以我們開始重新調整了一個企劃的架構與高度,要是「馬上」要一些玩具品牌提供一些好贈品,其實是專案管理的範疇與時間的概念:這次的企劃沒有時間再去找更多玩具廠商來談合作了?那為什麼我們不更早開始為了這些企劃的環境限制開始進行企劃呢?
 

原來,真正的企劃是強在佈局,佈局是為了不被現況現制
原來,真正的企劃是為了「現況與瓶頸」做企劃
 

我們先改變了手上的那副牌(多了玩具商的支援)
 
這時,所有的學員都懂了
「玩具品牌提供一些好贈品,其實是專案管理的範疇與時間的概念」 
 
【很多的不可能,是在這階段不可能,但是你要是提早一兩個階段,就不一樣了】
 
後來,我們甚至發展出了一系列的策略合作夥伴的推廣合作企劃,而且跟著這些可能的策略合作夥伴,我們在一天中延伸出了六七個可以被執行的企劃
 
 
 
我們改變了一家組織的既有資源(策略合作夥伴)
這些資源也會改變組織企劃的疆界
 
 
 
要是你的企劃與創意受限於組織資產
那你第一步要做的企劃與創意是如何改變組織資產
 
那一天我上完了企劃課,我甚至有一種錯覺我們是在上組織改造、組織策略的課程,而這些改變,說真的要是沒有「懷疑所有的妥協與包袱,相信一切都有可能」這樣的思維與態度,怎麼可能會發生?
 
==============================
 
軟原則三、懷疑所有的妥協與包袱,相信一切都有可能
延生出來的兩個企劃心法
【當你覺得一切都不可能時,那是因為你太晚開始了】
【很多的不可能,是在這階段不可能,但是你要是提早一兩個階段,就不一樣了】
 
這樣的企劃課,真是無法複製…
 
要是你的企劃與創意受限於組織資產
那你第一步要做的企劃與創意是如何改變組織資產


2019年3月27日 星期三

創業者應該要有的無情

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創業家應該要有的無情,聚焦商業目標而不是團隊感受

你聚焦的是團隊?還是事業目標?


 
創業家應聚焦在事業目標。


那一天我在輔導新創團隊時,聽到了某家團隊有四種營收模式(或是四種消費族群)時,我就很直覺得問他,這四種營收模式在營運公司上所扮演的策略是什麼?我們該如何聚焦?舉個例來說那些營收是可以幫公司帶來穩定營收?在現金流上有所助益?哪一種營收模式是未來可以幫公司創造營收高峰的成長動能?你又怎麼將既有資源分配在這兩種主要的營收模式上?
 
他聽了一聽覺得很驚訝,他說:「為什麼他沒想過這些問題?」他說:「這不是在經營自己的事業嗎?怎麼沒搞清楚過?」他說起來有點懊惱,但是也充滿了一股開心的動力。

「為什麼老師你看得清楚?」他問我。



這倒是很有意思,對啊,為什麼我總是可以協助這些創業家找到一個啟發點與可能性?
 
「我不是應該最熟悉我自己的事業運作嗎?」這個創業繼續說著。


我聚焦事業目標,忽略了周遭的雜音 

我邊聽著他對自己的反思、我也一邊思考「對啊!為什麼我可以?」想了一下,才發現一個關鍵的因素,因為相較於創業家,我的事業中沒有那麼多的「雜音」
 
而一個創業家他要考量的點太多了,除了研發與營運,他還需要瞭解團隊的辛苦、他瞭解團隊的天份,他甚至瞭解團隊是如何與這事業一起同甘共苦的成長。他希望員工加班,但是會想到他們的家庭生活;他想要效益提升但是想想他也看到這個員工的上限了;想要真正奮力一搏卻發現自己的資金與團隊的時間也不多了,創業家被他的「有」給綁住了創業家聚焦了團隊,而淡化了、妥協了自己對目標的堅持。
 
但是

「營運目標,全公司只有你會堅持。你要是再不堅持,怎麼辦?」

你應該無情的設定目標,有情的維運團隊


我們要把心思放在達成目標上,而不是對目標的妥協。團隊能力不足,那就請顧問、排課程、尋找專業分工的新員工,那你又延伸的思考了「生意不足以負擔新員工呢?」那我們再去思考如何開創新市場,而不是對目標妥協。這時候你就會發現這樣的思維與一開始就對目標妥協的決策是截然不同的結果。員工思考的是執行面的細節,創業家要思考的是營收目標與增長策略,職責分工不同,執行思維與營運思維總會有落差
 
你應該將心思放在達成目標的過程中,而不是妥協的理由。
  

你應該無情的相信可能性,勇敢的挑戰現況


你在執行策略的過程中,一定會聽到一那些忠誠的團隊傳來的聲音「這事情我真的試過了,但是真的沒辦法,因為什麼什麼卡著」,這應該也是你在堅持目標時會遇到的困擾,這是創業家的另一個要突破的地方;創業家要突破市場的現制與團隊內部的視野限制。 
 
你應該試著漠視這些聲音
「因為那些告訴你這條路不可能的人,都不是你。」

因為每一個創業家應該都有一種人生的體會,為什麼這件事情我來做就是不一樣,為什麼別人都不行?別人做出的結果都和我不一樣?當初不就是這樣的感受讓你覺得自己可以有所不同嗎?我們應該保有這樣的態度去看待目前所有員工或是業界前輩跟你說的不可能。
 
只是你時間有限,你要改變的是哪一個不可能?每一次的不可能的突破,都在打破員工心中的不可能,建立一個更好的團隊視野與氛圍。所以別相信別人說的不可能,「相信所有的可能性、所有的不好都可以改善」這是一個創業家應該要給與團隊的勇氣。
 
創業,要帶著一點無情。

2019年3月23日 星期六

改變前你一定會遇到的兩次失敗,失敗三次之後再放棄吧!否則你根本還沒開始

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變革會遇到非常多的挫折,尤其是因為大量資金、精力與時間的投入,我們往往會有疑惑或是想要放棄的感覺,每次遇到挫折最關鍵的就是問題分析,但是又會遇到太多的問題不知道哪些才是關鍵問題,因此在這邊 我簡單跟大家分享,變革前最簡單的兩次失敗。
 
幫助大家在變革的時候知道自己在哪個階段,或是可能發生的策略性問題:舉個例來說,一位企業家想要為他的事業開始進行數位行銷或是社群經營,他就有可能會遇到的兩次可預期的失敗。

 
第一次的失敗,來自於「你不是專家,你也還有其他事情要忙」,所以失敗了

所以我們該怎麼做?對!你可以找一個員工來專職或是兼職處理,所以之後呢?他還是失敗了,因為?「他不是專家」,若你是在嘗試一個很新穎的產品/社群經營方向,那社群經營的專業不是最重要的事情,但是要是你是在一個產業經營相對成熟的方向呢?你就必須要是社群專家才有辦法真正產生效益。
 
所以當我們走到這樣的階段時,大部分的公司就停止了這次的嘗試。變革失敗一。我們覺得這一條路行不同,或是企業中的資深人員就會跳出來說「你看吧!就跟你說這不是合我們這產業」

 
帶著營運瓶頸找顧問

但是這時候才是企業第一個成長的開始,你應該「帶著營運問題去找專家來幫忙」,像是與一些行銷公司合作,但是因為你已經有了之前營運上的困擾了,這時候找專業團隊來幫忙就是一個很好的做法,因為你可以驗證他們給你的答案是否專業或真實。
 
這時候也因為專業出現了,你就開始可以感受到
「ㄟ真的不一樣耶,專業的不虧是專業的」
然而,就在你覺得找專業的果然是不一樣的時候。
 
第二次的失敗出現了。

舉個例來說,台灣的數位行銷公司在投放廣告時,你付他十萬,他會先收兩萬當作服務費,只會用八萬來投廣告,但是要是今天他只花了六萬的預算就達成你所期望的目標時,專業團隊也就停止投廣告了。但是要是你是企業家,要是這是自己的生意,你會覺得達到提早目標之後就可以停止嗎?你應該會加碼繼續往前衝吧!?
 
所以這就是

第二次的失敗,有感,卻沒有效。因為那是傭兵。

這時候你會發現雖然專家出現有比較厲害了,但是在配合度上面、積極度上面,他們是傭兵,不會拼命的。所以你的變革停留在「有感」的階段,離真正的「有效」或是企業年度目標有點距離,所以在自己人嘗試過、專家嘗試過都沒有具體效益之後,那我們應該也好該停止了吧?
 
跟大家分享兩句話
「所有值得做的事情,都不簡單」「所有的改變都是從不習慣與堅持這兩個字完成」

這時候你不應該停止,這時候才是轉型的真正開始,這次你知道請顧問來不是請他來當傭兵的,他應該是要來當教練的,帶著你的團隊再一次的挑戰,而這時候,很多事情才開始不一樣。
 
所以你會請顧問協助你開始建立你自己的團隊。這時候再經歷了兩次的失敗後,我們才開始邁向「培養具有差異性的組織能力」。畢竟要是隨便嘗試就可以成功?那專業就不值錢了;畢竟要是隨便嘗試就可以成功?那你也沒有幫企業建立真正的競爭門檻
 
你放棄過幾次的變革?為了變革,帶來的獨特競爭力,你願意失敗多少次?
以上分享
 
孫治華老師