2019年3月31日 星期日

三個關鍵的核心態度,如何提升企劃人員的視野與高度?

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工作三年後,你的企劃與創意是不是都已經玩不出新把戲了?
 
那一天我是去一家公益團體上企劃的課程,學員的第一個反應就是:
 
「老師,我們能做的都做過了,不知道下一次的提案要說什麼了」 「老師,因為我們是公益團體所以我們的經費通常都不太夠,所以企劃起來也都綁手綁腳的」

聽到這樣的話,我想每一位講師心中都知道有一件事情一定要在開課之前要搞定


「讓他們心中相信『新的可能』」
 
 
職場中有很多的硬實力要培養,但是很少人說「軟實力」,而我工作快二十年後,我覺得三個最關鍵的核心態度:
一、對美好未來(事業)想像的能力;二、生活經驗的精準觀察,意識到所有的不開心;三、懷疑所有的妥協與包袱,相信一切都有可能

 
所以,針對

「老師,因為我們是公益團體所以我們的經費通常都不太夠,
 所以企劃起來也都綁手綁腳的」

「老師,我們能做的都做過了,不知道下一次的提案要說什麼了」

我這次則是使用了第三種關鍵軟原則:懷疑所有的妥協與包袱
 
假設,我們都認為公益團體在企劃上有很多的人力與經費上的限制,那我們思考一下,
 
 
 
那公益團體的既有優勢是什麼?
 
 
 
這就是我那一天第一個拋出的問題。
 
於是學員的心態開始從「綁手綁腳的無奈」開始了一段「我們真的有優勢嗎?」的探索之旅
 
當然,我們最後真的找出了公益團體的既有優勢:美好的標籤與媒體關係。而這樣的優勢認知也成為了這一場企劃課程的第一個開端。

 

瞭解本身的既有優勢,思考破局策略

那一天我們討論了一個企劃,如何讓一般民眾可以更踴躍的捐出他們的零錢?在一番討論後我們發現了兩件事情:一、的確有一個族群他們的零錢很多,但是他們卻很少捐贈:家裡會有一個地方存著一堆零錢的族群(你們是嗎?);二、我們討論到要是有贈品搭配一些遊戲化的設計就可以吸引這樣的族群,將他們家中累積的零錢一次捐出,或是兩三周捐一次
 
這企劃初步看起來不錯,但是我們卻缺乏買贈品(小孩真的會喜歡的)的經費
 
就是這一個但是,我們所有的企劃不都卡在這一個但是。
 
 
 
「那有沒有一個可能是這些優質的玩具贈品是免費的?」我說
 
「怎麼可能?」虧錢的生意沒人做啊?
 
 
 
第三個關鍵思維:懷疑所有的妥協與包袱,相信一切都有可能。

 
 
你相信一些玩具商會捐贈或是贊助公益團體嗎?
我覺得超有可能的
 
商業的世界中,我們交換的就是兩種價值:名與利(效益與經濟),公益團體最好的既有優勢就是可以給名(良好的媒體關係與美好事物的標籤)
 

當你覺得一切都不可能時,那是因為你太晚開始了
所以我們開始重新調整了一個企劃的架構與高度,要是「馬上」要一些玩具品牌提供一些好贈品,其實是專案管理的範疇與時間的概念:這次的企劃沒有時間再去找更多玩具廠商來談合作了?那為什麼我們不更早開始為了這些企劃的環境限制開始進行企劃呢?
 

原來,真正的企劃是強在佈局,佈局是為了不被現況現制
原來,真正的企劃是為了「現況與瓶頸」做企劃
 

我們先改變了手上的那副牌(多了玩具商的支援)
 
這時,所有的學員都懂了
「玩具品牌提供一些好贈品,其實是專案管理的範疇與時間的概念」 
 
【很多的不可能,是在這階段不可能,但是你要是提早一兩個階段,就不一樣了】
 
後來,我們甚至發展出了一系列的策略合作夥伴的推廣合作企劃,而且跟著這些可能的策略合作夥伴,我們在一天中延伸出了六七個可以被執行的企劃
 
 
 
我們改變了一家組織的既有資源(策略合作夥伴)
這些資源也會改變組織企劃的疆界
 
 
 
要是你的企劃與創意受限於組織資產
那你第一步要做的企劃與創意是如何改變組織資產
 
那一天我上完了企劃課,我甚至有一種錯覺我們是在上組織改造、組織策略的課程,而這些改變,說真的要是沒有「懷疑所有的妥協與包袱,相信一切都有可能」這樣的思維與態度,怎麼可能會發生?
 
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軟原則三、懷疑所有的妥協與包袱,相信一切都有可能
延生出來的兩個企劃心法
【當你覺得一切都不可能時,那是因為你太晚開始了】
【很多的不可能,是在這階段不可能,但是你要是提早一兩個階段,就不一樣了】
 
這樣的企劃課,真是無法複製…
 
要是你的企劃與創意受限於組織資產
那你第一步要做的企劃與創意是如何改變組織資產


2019年3月27日 星期三

創業者應該要有的無情

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創業家應該要有的無情,聚焦商業目標而不是團隊感受

你聚焦的是團隊?還是事業目標?


 
創業家應聚焦在事業目標。


那一天我在輔導新創團隊時,聽到了某家團隊有四種營收模式(或是四種消費族群)時,我就很直覺得問他,這四種營收模式在營運公司上所扮演的策略是什麼?我們該如何聚焦?舉個例來說那些營收是可以幫公司帶來穩定營收?在現金流上有所助益?哪一種營收模式是未來可以幫公司創造營收高峰的成長動能?你又怎麼將既有資源分配在這兩種主要的營收模式上?
 
他聽了一聽覺得很驚訝,他說:「為什麼他沒想過這些問題?」他說:「這不是在經營自己的事業嗎?怎麼沒搞清楚過?」他說起來有點懊惱,但是也充滿了一股開心的動力。

「為什麼老師你看得清楚?」他問我。



這倒是很有意思,對啊,為什麼我總是可以協助這些創業家找到一個啟發點與可能性?
 
「我不是應該最熟悉我自己的事業運作嗎?」這個創業繼續說著。


我聚焦事業目標,忽略了周遭的雜音 

我邊聽著他對自己的反思、我也一邊思考「對啊!為什麼我可以?」想了一下,才發現一個關鍵的因素,因為相較於創業家,我的事業中沒有那麼多的「雜音」
 
而一個創業家他要考量的點太多了,除了研發與營運,他還需要瞭解團隊的辛苦、他瞭解團隊的天份,他甚至瞭解團隊是如何與這事業一起同甘共苦的成長。他希望員工加班,但是會想到他們的家庭生活;他想要效益提升但是想想他也看到這個員工的上限了;想要真正奮力一搏卻發現自己的資金與團隊的時間也不多了,創業家被他的「有」給綁住了創業家聚焦了團隊,而淡化了、妥協了自己對目標的堅持。
 
但是

「營運目標,全公司只有你會堅持。你要是再不堅持,怎麼辦?」

你應該無情的設定目標,有情的維運團隊


我們要把心思放在達成目標上,而不是對目標的妥協。團隊能力不足,那就請顧問、排課程、尋找專業分工的新員工,那你又延伸的思考了「生意不足以負擔新員工呢?」那我們再去思考如何開創新市場,而不是對目標妥協。這時候你就會發現這樣的思維與一開始就對目標妥協的決策是截然不同的結果。員工思考的是執行面的細節,創業家要思考的是營收目標與增長策略,職責分工不同,執行思維與營運思維總會有落差
 
你應該將心思放在達成目標的過程中,而不是妥協的理由。
  

你應該無情的相信可能性,勇敢的挑戰現況


你在執行策略的過程中,一定會聽到一那些忠誠的團隊傳來的聲音「這事情我真的試過了,但是真的沒辦法,因為什麼什麼卡著」,這應該也是你在堅持目標時會遇到的困擾,這是創業家的另一個要突破的地方;創業家要突破市場的現制與團隊內部的視野限制。 
 
你應該試著漠視這些聲音
「因為那些告訴你這條路不可能的人,都不是你。」

因為每一個創業家應該都有一種人生的體會,為什麼這件事情我來做就是不一樣,為什麼別人都不行?別人做出的結果都和我不一樣?當初不就是這樣的感受讓你覺得自己可以有所不同嗎?我們應該保有這樣的態度去看待目前所有員工或是業界前輩跟你說的不可能。
 
只是你時間有限,你要改變的是哪一個不可能?每一次的不可能的突破,都在打破員工心中的不可能,建立一個更好的團隊視野與氛圍。所以別相信別人說的不可能,「相信所有的可能性、所有的不好都可以改善」這是一個創業家應該要給與團隊的勇氣。
 
創業,要帶著一點無情。

2019年3月23日 星期六

改變前你一定會遇到的兩次失敗,失敗三次之後再放棄吧!否則你根本還沒開始

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變革會遇到非常多的挫折,尤其是因為大量資金、精力與時間的投入,我們往往會有疑惑或是想要放棄的感覺,每次遇到挫折最關鍵的就是問題分析,但是又會遇到太多的問題不知道哪些才是關鍵問題,因此在這邊 我簡單跟大家分享,變革前最簡單的兩次失敗。
 
幫助大家在變革的時候知道自己在哪個階段,或是可能發生的策略性問題:舉個例來說,一位企業家想要為他的事業開始進行數位行銷或是社群經營,他就有可能會遇到的兩次可預期的失敗。

 
第一次的失敗,來自於「你不是專家,你也還有其他事情要忙」,所以失敗了

所以我們該怎麼做?對!你可以找一個員工來專職或是兼職處理,所以之後呢?他還是失敗了,因為?「他不是專家」,若你是在嘗試一個很新穎的產品/社群經營方向,那社群經營的專業不是最重要的事情,但是要是你是在一個產業經營相對成熟的方向呢?你就必須要是社群專家才有辦法真正產生效益。
 
所以當我們走到這樣的階段時,大部分的公司就停止了這次的嘗試。變革失敗一。我們覺得這一條路行不同,或是企業中的資深人員就會跳出來說「你看吧!就跟你說這不是合我們這產業」

 
帶著營運瓶頸找顧問

但是這時候才是企業第一個成長的開始,你應該「帶著營運問題去找專家來幫忙」,像是與一些行銷公司合作,但是因為你已經有了之前營運上的困擾了,這時候找專業團隊來幫忙就是一個很好的做法,因為你可以驗證他們給你的答案是否專業或真實。
 
這時候也因為專業出現了,你就開始可以感受到
「ㄟ真的不一樣耶,專業的不虧是專業的」
然而,就在你覺得找專業的果然是不一樣的時候。
 
第二次的失敗出現了。

舉個例來說,台灣的數位行銷公司在投放廣告時,你付他十萬,他會先收兩萬當作服務費,只會用八萬來投廣告,但是要是今天他只花了六萬的預算就達成你所期望的目標時,專業團隊也就停止投廣告了。但是要是你是企業家,要是這是自己的生意,你會覺得達到提早目標之後就可以停止嗎?你應該會加碼繼續往前衝吧!?
 
所以這就是

第二次的失敗,有感,卻沒有效。因為那是傭兵。

這時候你會發現雖然專家出現有比較厲害了,但是在配合度上面、積極度上面,他們是傭兵,不會拼命的。所以你的變革停留在「有感」的階段,離真正的「有效」或是企業年度目標有點距離,所以在自己人嘗試過、專家嘗試過都沒有具體效益之後,那我們應該也好該停止了吧?
 
跟大家分享兩句話
「所有值得做的事情,都不簡單」「所有的改變都是從不習慣與堅持這兩個字完成」

這時候你不應該停止,這時候才是轉型的真正開始,這次你知道請顧問來不是請他來當傭兵的,他應該是要來當教練的,帶著你的團隊再一次的挑戰,而這時候,很多事情才開始不一樣。
 
所以你會請顧問協助你開始建立你自己的團隊。這時候再經歷了兩次的失敗後,我們才開始邁向「培養具有差異性的組織能力」。畢竟要是隨便嘗試就可以成功?那專業就不值錢了;畢竟要是隨便嘗試就可以成功?那你也沒有幫企業建立真正的競爭門檻
 
你放棄過幾次的變革?為了變革,帶來的獨特競爭力,你願意失敗多少次?
以上分享
 
孫治華老師