【商周 x 簡報實驗室】CEO作戰室-佳世達陳其宏董事長

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這次很榮幸簡報實驗室可以與商周合作一起推廣《關鍵100天CEO作戰室》

我在台灣的新創圈每年教授上百位的創業家，
看過各行各業各階段的新創公司
協助他們挖掘自己的商業價值與營運模式
　
在看過那麼多的新創公司之後
我覺得有些創業家最可惜的就是
單一的從研發出發、單一的從熱情出發、單一的從市場出發
單一的….
　
我總是覺得缺了什麼，只是說不上來
直到昨天在我看了《關鍵100天CEO作戰室》 佳世達陳其宏董事長
對於武漢疫情對集團的影響與應因之道 (營收1600億以上的集團)
我覺得我找到了那一塊關鍵的拼圖
　
對於企業的營運思維
在佳世達對於武漢肺炎的風險管理中
我才突然領悟到什麼是「反脆弱」這一個詞
　
反脆弱的白話就是
當意外發生時，
你不僅沒受影響，反而更強了
以前我覺得這不可能，有點虛啊
但是佳世達就做到了，
反脆弱其實就一句話：危機就是轉機
　
危機就是轉機，說出來簡單，
但是當你看了
一家企業如何利用每季的風險管理小組做好風險應對策略之後
你才發現

危機就是轉機，
靠的不是氣勢不是運氣，
而是事前的準備

危機就是轉機，
這句話是看你對於危機的反應速度，快，就是轉機
慢了他還是只是危機
　
快要有多快？
佳世達在應對武漢肺炎的時間點是他還沒開始前
真的，不要懷疑
四大類五階層的風險管控就是有這樣的價值
（策略風險、營運風險、財務風險、災害風險）
　
在風險管理的規劃之下，在大環境不好的時候
你知道佳世達趁機做了哪些事嗎

一、Single Source的問題

在危機中讓客戶接受了second source
強化公司營運體質：
日後供貨穩定性、
議價能力和庫存的對策

二、供應鏈人力調用的人情

佳世達將短期人力與原料存量做最有效的應用
有料有人做生產
沒料有人做策略

當上游廠商缺人無法供貨時
靈活調度上百人力支援上游廠商
建立供應鏈中強而有力的關係
一起搶下市佔率
　

三、靈活談判共渡危機

有些公司有人沒料、有些公司有料沒人
有些公司有Ａ沒Ｂ、有些公司有Ｂ沒Ａ
你知道這些都是企業中可以被談判與交換的嗎？
在這些交換中，
家世達又搶佔了幾分市場
　
危機就是轉機，
當你在危機還沒發生之時就做好了準備，他才會是轉機
而且這個轉機明確的很，絕不含糊
　
佳世達在這一波的疫情中營收只掉了6.5%

但是他沒跟你說的是
他的產業布局、營運體質默默地又前進了多少 新的合作方式、不同的供應鏈、更強健的上下游關係、新的客群與政府單位的聯繫

這就是反脆弱的最佳體現
　
這就是我覺得台灣新創每個人都應該要思考過的營運思維
不需要等到公司變大了才想
因為通常沒有這樣的思維
你等不到公司大的那一天
　
《關鍵100天CEO作戰室》他就像是創業家
線上的Mentor（因為是直播所以還可以提問）
而且提早了多年來到你面前
推薦全台灣的創業家都可以來補強自己的營運思維
　
這樣的服務

1️⃣我每一個月都會製作一張商業圖表來說明
　我從中學到的營運思維
2️⃣你從這些服務中看到的任何的議題，都可以和我私下一
　起討論，要是參加的朋友人數多了，我們還可以組一個
　共學團
　

　
　

商周100天100則商業個案-簡報實驗室專屬連結
100天100則個案
我不知道你之後會有多強
但是我是感覺到我進步了

在定義OKR時，三個提升價值感的關鍵提醒

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這陣子很多朋友在健診OKR的活動之後，還在私訊我是否可以協助幫忙審核今年的OKR，基本上我都很樂意協助，只是時間上面的反應可能就不是馬上了（因為我也要忙我的OKR，笑），未來我偶而還是會開放OKR的健診，但是因為時間不確定，所以我這邊先整理四個在看過Ｎ位朋友的OKR之後的四項建議，協助大家提升自己的價值感。

第一，忽略了價值遞減，我們均分每個月的目標

大多數的人在建立KR的時候有一種叫做持續性的KR，像是：提升自己的專業力，每個月讀兩本書，寫兩篇文章，基本上這樣均分目標的方式很適合用在自我提升的目標上，但是有而會有人將這樣的關鍵，放在自己在企業內部的KR設定


例如：

KR是每個月撰寫一篇免費工具的使用技巧與公司同仁分享

這時候我會先問你可以寫出來的總量是否大於12篇（先驗證基本可行性），接著第二點我就會接著問

「第一個月寫出來會不會有人感謝你？」

「會」

「第二個月寫出來會不會有人感謝你？」

「會」

「第十個月寫出來會不會有人感謝你？」

「嗯…應該會吧」

「要是你可以寫的知識很多，架構完整，你覺得主管會不會希望你一次寫完？而不是拖一年的時間，讓大家在等你？#一季寫完會不會更有戰功的感覺？還是一年？」


在自我提升強調的是長期的持續，但是在商業的世界中要注意的「完整性的戰功」重點是強調短時間內建立一個完整的知識架構，要化零為整建立價值，而不是化整為零，淡化了自己的產出價值。

所以這是第一個提醒：

自我提升強調的是長期的持續，但是在商業世界中要注意「#完整性的戰功」

第二，目標的可控制性，「被」這個字出現時就要注意

我看到有一位朋友的目標是希望自己在年底的時候升成主管，或是在年底的時候被挖角，有些目標雖然在文字中並沒有出現「被」這個字，但是這樣的目標其實都是「被」升成主管，關於這類型的目標我都會有所警惕，因為很可能今年公司沒有主管缺，或是人事凍結了。


所以我都會建議把這樣的 目標設定成隱性的目標，將目標改成「可以被挖角、可以被升等的價值建立」的方向，這樣在目標達成上就更適切了，像是在公司內部建立一個正向循環的知識分享風氣。


所以要切記在這樣的目標之下更要記得「#主動性」尤其像是想要轉職的朋友，更要記得在KR中增加一些自我可以達成的主動性結果，像是每個月調查想要去的公司的職缺資訊，否則搞不好那一家公司這個月都已經在收履歷了，你還在等待年底的轉職。


所以這是第二個提醒：

被動性目標應該轉換成擁有自我掌控性的目標，掌握KR中的主動性

第三，提升目標高度，從情境中找出價值，重新設定目標

「#不要將工作上的Task變成了自己的個人目標」這是一般朋友比較常犯的問題，像是有位朋友的目標是要讓公司櫃姐了解公司App的使用方式，她說在這樣的目標中找不到價值感


「老師這目標感覺沒什麼意義耶，我連教都不想教」

「因為這個目標真的沒什麼意義啊」


「…….老師也蠻直白的」


「哈哈哈，沒有啦！這個好調整，關鍵的做法就是從『#從消極目標提升成積極目標』」

「積極目標？」


「從教會App變成，如何用 App提升回購率、提高提袋率、提升滿意度，這樣如何？」



在OKR裡面的文化中，有一個很關鍵的概念是要尋找一個「#艱鉅且有挑戰性的目標」所以當我們設定的是一個低目標的時候，那就是一個最明顯的問題，所以要是我們可以從執行思維走到營運思維，就會有方向找出一些有意義的挑戰與目標。


所以這是第三個提醒：

從營運思維尋找出積極目標，讓自己的為了一件值得的目標奮戰

以上三個提醒，希望大家可以從中發現一些自己在設定OKR上面的問題。


最後，其實KR要設定好最關鍵的其實是「#目標拆解，踏踏實實地釐清目標」O的拆解可以帶來KR的完整性，很多人的KR的盲點也是在這邊，日後有機會的再跟大家分享。


#如果想要好好調整自己的OKR
#請保留3月19晚上的時間有加碼班

那些OKR規劃的三個關鍵誤區

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一個錯誤的概念，兩個錯誤的後果。
　
這一陣子我收到一些朋友的OKR規劃，有公司的也有個人的，我看到每個人都會試著去詮釋OKR的設定思維，但是我發現有一個概念，在大部分的情況下被誤解了。

　
『OKR的達成率是0.7，而不是百分百達成，　因為百分百達成的不是真正的目標』

這句話讓一些朋友的OKR出現了一些設定上的誤區
　
　

第一個誤區：增量思維，將量化目標增量設定

這是一個很關鍵的失誤，因為在增量的過程中，大部分的情況下你會發現很多人設定的目標都是希望「利用增量帶來瓶頸的突破」，但是真實的現況中 #瓶頸的突破往往來治於品質、策略而不是增量。所以很多人的OKR到頭來只是設定了一個自己無法達成，但是量化很有氣勢的設定。

關鍵結果的關鍵會只是增量嗎？

　
舉個例：我要一個月產出一篇文章，變成一週兩篇文章（瞬間增量800%）
大家要知道一件事情，大多數的情況下， #衝量最簡單的邏輯就是帶來品質的下降，而品質是所有有效產出的基礎，沒有一種關鍵是讓品質下降的方向走。但是所以我們不能設定一週兩篇文章嗎？有些 youtuber 都可以日更，為什麼寫文章不行？
　
　
所以KR重要的是「關鍵」這兩個字：你要做什麼是事情可以讓你可以在日更的過程中保持品質，或是可以有系統的、有策略地完成日更。

所以假如你的目標之一是要一周兩篇文章，那 #你的關鍵結果應該是一個策略或是一個系統化的流程， 而不是一個略過思考的增量。
　
　

第二個誤區：達成率0.7，反而讓人提早接受了失敗

目標設定是一個激勵， #目標是找到一個願意自主付出、值得奮戰的方向。我們要找的就更不是量了，所以有些朋友會將自己的原訂目標除上0.7，提升自己的量化目標，但是他心中清楚地知道這個增量之後的目標是不會達成的，所以在這樣的心態下，反而 #讓自己喪失了基本的邏輯性與策略思維。
　
舉個例，我有一個朋友要找到六個通路商合作銷售一項商品，但是這 #最關鍵的事情是市場的需求量是否明確．因為要是這個產品的需求量不高，說真的，他無法控制找到六個通路商，有可以能一開始有六個，但是因為需求不明確，在過程中減少為四個，可預期在不久的將來，我們就會發現，他會在一個反反覆覆尋找通路、喪失通路的循環中，浪費了時間。
　
他甚至可能要去尋找一些特殊通路，而不是一個通路商家的總數，所以在 #設定目標的時候有沒有用直覺的商業邏輯去思考KR的邏輯與合理性反而被忽略了。所以也許他真正需要的是一份市場調查，驗證自己的市場大小。
　
不知道大家看完這兩段的誤區說明時，自己是不是也發現了這樣兩種問題呢？其實還有很多的誤區的可能性，所以最後只提醒大家三的方向：
　
　
　
一、了解所謂的「目標」，今年所有的目標都是過往自己無法達成的結果， #你應該要先分析過去為何無法達成，非要等到今年？這一步沒想清楚，基本上只是把思考留在每一季未達成的檢討中
　
二、OKR還沒走到Intel之前就有一個雛形是會 #有數量指標與品質指標，這很關鍵，但是在後面的版本中就很少看到了，所以思考一下你現在的OKR的品質指標在哪？
　
三、 #瞭解目標的對於自身的意義與相對於意義要付出的價值
這大概是最後一個例子了，我看到有些朋友的OKR是「 #學會理財或是學會投資」，說真的，很多人會有職涯的 #焦慮不過就是因為我們只會賺錢，但是不會理財或是投資。我常跟我的學員說在職場，一手專業、一手理財，你就會有穩定的生活。
　
#理財就像是我們生活中漏上的一所大學，不是一門課喔 XD （柏峰你說是嗎？）
　
所以假如你在定義要學會理財或是投資時，我會建議你「 #瞭解目標的對於自身的意義與相對於意義要付出的價值」，尋找出巧妙的方法來演練。
　
對了，為了不讓文章的結尾變成理財課程的推廣，我再舉一個例，有人的Ｏ是我希望自己可以成為一個網紅、部落客，那我只能說要是你真的可以 #成為網紅與部落客（我是指可以養活自己的那種）這是會改變你日後賴以維生的方式，你目前的KR要付出多少？ #努力基本上無法解決有意義的目標
　
很多人對於目標的意義並不清楚。

希望看完這篇文章之後，你們可以重新檢視一下自己的OKR， 是衝量思維嗎？ 有策略思維嗎？ 有內在雀躍的動力嗎？ 了解目標達成後對自己生活的影響嗎？

大學生創業最關鍵的三件事情，不管成功或失敗你都會很有收穫

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創業很不容易，在大學時創業會有更多的困難要去面對，但是有沒有一些很關鍵的事情是可以確保大學創業時可以真正學到一些很真實的經驗？在去過台灣各大學的新創學程或是育成中心之後，我得到了三件很關鍵的事情，只要你在大學時有做到這三件事情，你一定可以對創業有著很棒的經驗。

　
第一件事情：建立你的創業團隊

今天在創業的時候你有想過你的團隊應該要有什麼樣的成員嗎？我們又要如何驗證自己的團隊組成是否完整呢？（其實很難）但是簡單的跟大家分享你只要思考一件事情：「從服務或是產品的建置到將產品走到消費者的手裡」你需要什麼樣的人來幫助你呢？
　
所以當你想要創業時，你有想過要建立什麼樣的專業人脈嗎？要是你沒有想法那我會建議你，最起碼你可以尋找的團隊組員可以有這三個方向
　

設計者（讓你的想法有一個較好的呈現）資訊者（讓你的想法可以真實的運作）行銷者（讓你的產品可以被看到）

所以，想要創業的你，你身邊有哪些的專業朋友呢？　
從這個角度你就會重新去思考，你在大學時要如何經營自己的專業人脈呢？要是你真的好好經營你在大學時的跨系人脈或者是跨校人脈，相信我，你的創業視野絕對會有所不同。
　

第二件事情：用營收預估體會營運的壓力

最簡單的思考，想要創業你要先只要計算幾件事情就好
一、你的團隊需要幾個人？一個人希望的薪水有多少？
二、做這事業時需要哪些 基本開銷呢？
這兩項可以先讓你們了解到營運一個事業最基本的開銷有多少
　
三、你的一項產品或是服務打算賣多少錢？
四、需要有多少人長期使用你的產品或是服務才可以養活你的團隊呢？

（基本營運開銷）／產品或服務費用＝你的業績目標（要賣出多少產品或服務）

也當你初步算出這樣的數字之後，你就會知道你需要的行銷與業務壓力了，這可以很快速的讓學生體會到營運的壓力，你們有想過一個六個人的團隊，一個人的月薪只要22k，一家新創公司的最基本的燒錢速度就是 13.2萬嗎？
　

第三件事情：瞭解目前的競爭者

競品分析是一個非常有意義的行為，只是我們要認知到做競品分析的目的「了解一個產品或服務應該要有的水準」而不是去抄襲別人的作品。而且當你在競品分析的過程中一定可以從不同的面向去思考自己的解決方案是不是真的有獨到之處。
　
這一步驟要是有具體完成，你就會知道什麼樣的產品或是服務品質才可以跟消費者收費
而且相信在研究競品時也會有數不盡的靈感啟發你們對自家產品的嶄新想法
　

當你完成了這三件事情時

我相信你會對真實的事業如何運作會有第一次的了解，不論你是否可以在一些新創競賽中成功，我相信你都會有很棒的經驗與對這真實世界的了解

懂得建立團隊的思維、了解真實的營運壓力、
分析過目前值得付費產品的品質在哪

這些都是大學創業時你們可以獲得的最珍貴的經驗與思維

希望大家可以對自己的創業有更有價值的嘗試大學生創業最關鍵的三件事情

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創業者應該要有的無情

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創業家應該要有的無情，聚焦商業目標而不是團隊感受

你聚焦的是團隊？還是事業目標？

　

創業家應聚焦在事業目標。

那一天我在輔導新創團隊時，聽到了某家團隊有四種營收模式（或是四種消費族群）時，我就很直覺得問他，這四種營收模式在營運公司上所扮演的策略是什麼？我們該如何聚焦？舉個例來說那些營收是可以幫公司帶來穩定營收？在現金流上有所助益？哪一種營收模式是未來可以幫公司創造營收高峰的成長動能？你又怎麼將既有資源分配在這兩種主要的營收模式上？
　
他聽了一聽覺得很驚訝，他說：「為什麼他沒想過這些問題？」他說：「這不是在經營自己的事業嗎？怎麼沒搞清楚過？」他說起來有點懊惱，但是也充滿了一股開心的動力。

「為什麼老師你看得清楚？」他問我。



這倒是很有意思，對啊，為什麼我總是可以協助這些創業家找到一個啟發點與可能性？
　
「我不是應該最熟悉我自己的事業運作嗎？」這個創業繼續說著。

我聚焦事業目標，忽略了周遭的雜音　

我邊聽著他對自己的反思、我也一邊思考「對啊！為什麼我可以？」想了一下，才發現一個關鍵的因素，因為相較於創業家，我的事業中沒有那麼多的「雜音」。
　
而一個創業家他要考量的點太多了，除了研發與營運，他還需要瞭解團隊的辛苦、他瞭解團隊的天份，他甚至瞭解團隊是如何與這事業一起同甘共苦的成長。他希望員工加班，但是會想到他們的家庭生活；他想要效益提升但是想想他也看到這個員工的上限了；想要真正奮力一搏卻發現自己的資金與團隊的時間也不多了，創業家被他的「有」給綁住了。創業家聚焦了團隊，而淡化了、妥協了自己對目標的堅持。
　
但是

「營運目標，全公司只有你會堅持。你要是再不堅持，怎麼辦？」

你應該無情的設定目標，有情的維運團隊

我們要把心思放在達成目標上，而不是對目標的妥協。團隊能力不足，那就請顧問、排課程、尋找專業分工的新員工，那你又延伸的思考了「生意不足以負擔新員工呢？」那我們再去思考如何開創新市場，而不是對目標妥協。這時候你就會發現這樣的思維與一開始就對目標妥協的決策是截然不同的結果。員工思考的是執行面的細節，創業家要思考的是營收目標與增長策略，職責分工不同，執行思維與營運思維總會有落差。
　
你應該將心思放在達成目標的過程中，而不是妥協的理由。
　　

你應該無情的相信可能性，勇敢的挑戰現況

你在執行策略的過程中，一定會聽到一那些忠誠的團隊傳來的聲音「這事情我真的試過了，但是真的沒辦法，因為什麼什麼卡著」，這應該也是你在堅持目標時會遇到的困擾，這是創業家的另一個要突破的地方；創業家要突破市場的現制與團隊內部的視野限制。　
　
你應該試著漠視這些聲音

「因為那些告訴你這條路不可能的人，都不是你。」

因為每一個創業家應該都有一種人生的體會，為什麼這件事情我來做就是不一樣，為什麼別人都不行？別人做出的結果都和我不一樣？當初不就是這樣的感受讓你覺得自己可以有所不同嗎？我們應該保有這樣的態度去看待目前所有員工或是業界前輩跟你說的不可能。
　
只是你時間有限，你要改變的是哪一個不可能？每一次的不可能的突破，都在打破員工心中的不可能，建立一個更好的團隊視野與氛圍。所以別相信別人說的不可能，「相信所有的可能性、所有的不好都可以改善」這是一個創業家應該要給與團隊的勇氣。
　
創業，要帶著一點無情。

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改變前你一定會遇到的兩次失敗，失敗三次之後再放棄吧！否則你根本還沒開始

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變革會遇到非常多的挫折，尤其是因為大量資金、精力與時間的投入，我們往往會有疑惑或是想要放棄的感覺，每次遇到挫折最關鍵的就是問題分析，但是又會遇到太多的問題不知道哪些才是關鍵問題，因此在這邊　我簡單跟大家分享，變革前最簡單的兩次失敗。
　
幫助大家在變革的時候知道自己在哪個階段，或是可能發生的策略性問題：舉個例來說，一位企業家想要為他的事業開始進行數位行銷或是社群經營，他就有可能會遇到的兩次可預期的失敗。

　
第一次的失敗，來自於「你不是專家，你也還有其他事情要忙」，所以失敗了。

所以我們該怎麼做？對！你可以找一個員工來專職或是兼職處理，所以之後呢？他還是失敗了，因為？「他不是專家」，若你是在嘗試一個很新穎的產品/社群經營方向，那社群經營的專業不是最重要的事情，但是要是你是在一個產業經營相對成熟的方向呢？你就必須要是社群專家才有辦法真正產生效益。
　
所以當我們走到這樣的階段時，大部分的公司就停止了這次的嘗試。變革失敗一。我們覺得這一條路行不同，或是企業中的資深人員就會跳出來說「你看吧！就跟你說這不是合我們這產業」

　
帶著營運瓶頸找顧問

但是這時候才是企業第一個成長的開始，你應該「帶著營運問題去找專家來幫忙」，像是與一些行銷公司合作，但是因為你已經有了之前營運上的困擾了，這時候找專業團隊來幫忙就是一個很好的做法，因為你可以驗證他們給你的答案是否專業或真實。
　
這時候也因為專業出現了，你就開始可以感受到
「ㄟ真的不一樣耶，專業的不虧是專業的」
然而，就在你覺得找專業的果然是不一樣的時候。
　
第二次的失敗出現了。

舉個例來說，台灣的數位行銷公司在投放廣告時，你付他十萬，他會先收兩萬當作服務費，只會用八萬來投廣告，但是要是今天他只花了六萬的預算就達成你所期望的目標時，專業團隊也就停止投廣告了。但是要是你是企業家，要是這是自己的生意，你會覺得達到提早目標之後就可以停止嗎？你應該會加碼繼續往前衝吧！？
　
所以這就是

第二次的失敗，有感，卻沒有效。因為那是傭兵。

這時候你會發現雖然專家出現有比較厲害了，但是在配合度上面、積極度上面，他們是傭兵，不會拼命的。所以你的變革停留在「有感」的階段，離真正的「有效」或是企業年度目標有點距離，所以在自己人嘗試過、專家嘗試過都沒有具體效益之後，那我們應該也好該停止了吧？
　
跟大家分享兩句話

「所有值得做的事情，都不簡單」「所有的改變都是從不習慣與堅持這兩個字完成」

這時候你不應該停止，這時候才是轉型的真正開始，這次你知道請顧問來不是請他來當傭兵的，他應該是要來當教練的，帶著你的團隊再一次的挑戰，而這時候，很多事情才開始不一樣。
　
所以你會請顧問協助你開始建立你自己的團隊。這時候再經歷了兩次的失敗後，我們才開始邁向「培養具有差異性的組織能力」。畢竟要是隨便嘗試就可以成功？那專業就不值錢了；畢竟要是隨便嘗試就可以成功？那你也沒有幫企業建立真正的競爭門檻。
　
你放棄過幾次的變革？為了變革，帶來的獨特競爭力，你願意失敗多少次？
以上分享
　
孫治華老師

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