簡報在最近一兩年因為社群蓬勃的發展，很多學生都開始接觸到很多優秀的簡報講師，只是在一些課後心得的文章與同學的分享中我開始聽到一些概念，重複的被一些老師引用在教學中，而這些概念大多是源自於一些口語表達或是公開演講的書籍中。
舉例來說，就是在公開演講很常見的舉手互動，走到了職場簡報時，你可能會在會議中請你的主管舉手嗎？要是不能，你應該怎麼微調？這些就是最近比較常看到的理論走到職場中缺少修正的概念。
2015年2月16日 星期一
商業簡報最常教錯的三個概念
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簡報在最近一兩年因為社群蓬勃的發展，很多學生都開始接觸到很多優秀的簡報講師，只是在一些課後心得的文章與同學的分享中我開始聽到一些概念，重複的被一些老師引用在教學中，而這些概念大多是源自於一些口語表達或是公開演講的書籍中。
舉例來說，就是在公開演講很常見的舉手互動，走到了職場簡報時，你可能會在會議中請你的主管舉手嗎？要是不能，你應該怎麼微調？這些就是最近比較常看到的理論走到職場中缺少修正的概念。
簡報在最近一兩年因為社群蓬勃的發展，很多學生都開始接觸到很多優秀的簡報講師，只是在一些課後心得的文章與同學的分享中我開始聽到一些概念，重複的被一些老師引用在教學中，而這些概念大多是源自於一些口語表達或是公開演講的書籍中。
舉例來說，就是在公開演講很常見的舉手互動，走到了職場簡報時，你可能會在會議中請你的主管舉手嗎？要是不能，你應該怎麼微調？這些就是最近比較常看到的理論走到職場中缺少修正的概念。
2014年11月17日 星期一
提案決勝點：商業簡報的第一步「資料蒐集」，蒐什麼？
2014年9月6日 星期六
從華爾街之狼到Apple直營店服務背後的說服秘密
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「Sell this pen to me」這是電影華爾街之狼影片中的最後一幕，這一句話在電影中也不過才出現過三次(好像)，但是份量卻重到足以當這電影的結尾，更足以讓喬丹貝爾福接下來幾年的演講主題而且場場爆滿。但是「Sell this pen to me」到底在說什麼呢？(你知道嗎?)重要性在哪？電影中那一小段的示範到底是要表現什麼？(才五秒的畫面)
這樣的疑惑，一直到筆者最近看完了（推薦服務業的朋友看看）深入Apple直營門市這本書，它詳細的說明了Apple直營門市如何經由經營理念與表達訓練，達到「每季六十億美元的營收、每平方英尺銷售額四千七百美元、平均一家店每週有兩萬兩千人上門」的巨大成功，我才突然的了解「Sell this pen to me」到底是為何重要與它背後的核心價值是什麼。
Apple直營店的表達模式，我們舉幾個例子來看，在Apple直營店中，其實他們的服務人員賣的不是產品，他們賣的是對生活美好的想像。他們與客戶的對話往往是這樣子。
看到了嗎？他們不說產品、不說功能，說得是更好的人生方式。
Apple的直營店利用Genius Bar那些精於利用Apple產品讓生活更美好的人，去帶著客戶想像自己更豐富的生活願景，他們不是在賣產品，他們在賣的是需求。所以回過頭我們來思考，喬丹貝爾福也不是真的賣筆(廢話)，他賣的是利用_____的方式去創．造．需．求，這樣的思維模式也才是他真正可以跨國際、跨領域分享他的銷售心法的核心。
如今你才真懂了這個喬丹貝爾福與Apple直營店顯而未見的祕密，「去創造客戶的需求」，創造客戶購買的動機，因為他賣的是生活的需求性，Apple賣的是對美好豐富生活的想像，有沒有人覺得要是自己買了Mac，使用過keynote後，自己的簡報就瞬間水水動人，說服力滿點？(我!!!)
你知道嗎？當你知道這樣的概念後，你可以賣任何東西，筆，早已不是重點。
不要說功能，要說效益，效益才是溝通的基礎,，你可以賣給每個人，
功能只是專業解釋，只能專家賣專家（怎麼光想像就很硬的情境啊）。
對了! 說到這... 你的投影片裡面是充滿著功能還是效益啊???
「Sell this pen to me」這是電影華爾街之狼影片中的最後一幕，這一句話在電影中也不過才出現過三次(好像)，但是份量卻重到足以當這電影的結尾，更足以讓喬丹貝爾福接下來幾年的演講主題而且場場爆滿。但是「Sell this pen to me」到底在說什麼呢？(你知道嗎?)重要性在哪？電影中那一小段的示範到底是要表現什麼？(才五秒的畫面)
這樣的疑惑，一直到筆者最近看完了（推薦服務業的朋友看看）深入Apple直營門市這本書，它詳細的說明了Apple直營門市如何經由經營理念與表達訓練，達到「每季六十億美元的營收、每平方英尺銷售額四千七百美元、平均一家店每週有兩萬兩千人上門」的巨大成功，我才突然的了解「Sell this pen to me」到底是為何重要與它背後的核心價值是什麼。
Apple直營店的表達模式，我們舉幾個例子來看，在Apple直營店中，其實他們的服務人員賣的不是產品，他們賣的是對生活美好的想像。他們與客戶的對話往往是這樣子。
他們不說 iPhone 4S 有雙核心A5晶片, 搭配加速的 ARM Cortex A9處理器!
他們說 A5晶片, 讓每件事情都更快, 從瀏覽網頁, 到App, 到玩遊戲, 全都變快了
他們不說 Siri是整合的自然語言技術, 搭配既有App整合應用的新時代創新
他們說 你想要有一個私人秘書, 可以協助你查詢資料, 打電話, 傳簡訊嗎?
他們不說 照相功能是800萬畫素, 高畫質錄影( Full & 1080p HD)所以當消費者購買了一台Air時，他其實不覺得他自己是買一台電腦，而是買了一個「美好生活的可能性」。他們說明的不是功能，而是功能背後所可以帶來的生活效益。
他們說 有了iPhone 等於一台可以上網的傻瓜相機, 你出遊的行李就可以少一件了
看到了嗎？他們不說產品、不說功能，說得是更好的人生方式。
Apple的直營店利用Genius Bar那些精於利用Apple產品讓生活更美好的人，去帶著客戶想像自己更豐富的生活願景，他們不是在賣產品，他們在賣的是需求。所以回過頭我們來思考，喬丹貝爾福也不是真的賣筆(廢話)，他賣的是利用_____的方式去創．造．需．求，這樣的思維模式也才是他真正可以跨國際、跨領域分享他的銷售心法的核心。
如今你才真懂了這個喬丹貝爾福與Apple直營店顯而未見的祕密，「去創造客戶的需求」，創造客戶購買的動機，因為他賣的是生活的需求性，Apple賣的是對美好豐富生活的想像，有沒有人覺得要是自己買了Mac，使用過keynote後，自己的簡報就瞬間水水動人，說服力滿點？(我!!!)
你知道嗎？當你知道這樣的概念後，你可以賣任何東西，筆，早已不是重點。
喬丹貝爾福全世界的演講，不是在賣他的經驗，是在賣大家對於成功的想像；Apple直營店賣的不是任何一項產品，是在賣民眾對於豐富生活的想像。假如我們將說服分為幾個階段，我想第一個階段應該是「商業文案」，你會用網路爬文去打破他的神話，第二階段「口碑行銷」，你偶而看到好友的使用經驗，這會提升不少信任感，但是你和他終究不同，而最後一個階段其實就是自己的「試用經驗」，你不會懷疑你所感受到的一切，那些文案、切圖、照片和口碑都比不上你心中的感受與使用過程中的體驗，＿＿＿＿就是在做這樣的事情。when you see it, play and enjoy it, finally you will buy it.
不要說功能，要說效益，效益才是溝通的基礎,，你可以賣給每個人，
功能只是專業解釋，只能專家賣專家（怎麼光想像就很硬的情境啊）。
對了! 說到這... 你的投影片裡面是充滿著功能還是效益啊???
2014年8月21日 星期四
那些超級關鍵的小事_次標題，決勝的印象時刻
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我想大部分人的簡報都會像是這樣的方式
就像投影片中的樣子，你們會像個機器人，在不同的公司講著同樣的內容；而你的聽眾(客戶)也就在簡報出來的前三分鐘就辨別得出來：「他今天聽的簡報內容大概就是公司產品的制式簡報，他會覺得他沒有在面對一個人，聽一個要提供給他什麼產品或是服務的人，而是在面對一台販賣機(機器人)」。
你要知道一點，即便你今天或是日後的兩三個月所使用的投影片都是一樣的內容，你都應該有辦法用不同的角度去把它講得不一樣，因為，你的每一個客戶的需求可能都會有不一樣的差異與評估方式。
不知道你有沒有聽過一個規劃簡報的原則？「WIIFM，What’s in it for me？」這裡面有什麼是給我的？這是任何一場簡報的聽眾腦中都會出現的問題，不管這位聽眾是一般員工、小主管、甚至是一個事業單位的經理人，他們在心中都會不斷地問著這個問題，我可以從這場簡報中獲得什麼樣的利益、知識、效益等資訊，讓他們可以決定很多事情是 GO 或是 No Go
這也是為什麼大多數的聽眾可以在前10分鐘決定他對這場演講的期待，因為他聽到或是聽不到「WIIFM，What’s in it for me？」的原因。
但是，大多數的簡報總是用一份完整的簡報，講完約30分鐘的簡報去詮釋這樣的效益，卻不知道在前十分鐘就已經決定了很多事情，尤其是在有其它的競爭者時。我們要
從第一張投影片就顯示出自己與他人的差異，
從第一張投影片的時候就開始說服，說明利基與合作緣由，
從第一張投影片就讓自己與眾不同。
不要讓對方聽完了整份簡報後，才得到他們希望得到的訊息。
要在第一次瞬間就建立差異，而簡報封面的次標題，就是這個關鍵。
主標題：________晶圓製程技術說明 (<==這樣肯定沒Fu )
次標題：每季可為您省下______萬的關鍵技術 (<==這才是 WIIFM )
主標題：________企劃案 (<==只是名稱, 名稱是沒有目的性的 )
次標題：將為您創下________粉絲的夏季活動 (<==這才是 WIIFM )
主標題：_____企業_______過高問題顧問規劃說明(<==這只是名詞 )
次標題：六個月降低_____%成本 (<==這才是 WIIFM )
我想現在大家應該都懂了，你就會發現在第一張投影片，也就是封面，都應該是要帶有目的性與說服性，才能彰顯自己與其他競爭者的差異，也才能彰顯自己對於這客戶的預備功課有做足，也才能彰顯 你是有企圖心 的人。
所以當別人還在
「這是今天要各位說明的主題，接下來是這次說明的大綱，先跟大家介紹我們公司」
(聽眾倒)的時候，你會是這樣的一位講者
「今天將說明我們可以為貴公司帶來什麼樣的效益，而我們將會怎麼做，第一個重點」
有沒有差異？有沒有Fu？你想要成為前者還是後者？你又覺得假如你是老闆，你會想聽哪一個人的簡報呢？你覺得誰才會順利地搶下這個案子呢？我想這結果是大家都可以感受到了。
所以，開始好好地為自己的簡報次標題思考、準備一下吧！！
所以，開始好好地為自己的簡報次標題思考、準備一下吧！！
2014年7月19日 星期六
給創業者的第二個分享( AppUniverz 船長培訓營)
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AppUniverz 船長培訓營是一個提供新創團隊成長的一個培訓模式，裡面請到的業師與課程規劃豐富到讓我想要重新回去當學生。
對於財務的規劃
我看過一些新創團隊不太會去規畫他的財務面的資訊，問了他們其實原因也很單純，就是不知道從何開始。其實在面對這樣的問題時，我們要先回頭去思考，我們的聽眾真正想要從這塊資訊中想要看到什麼(謎之音：啊不就是財務規劃？ 謎之回覆：啊你是考會計師嗎？ )。其實，他們要的不是你在會計成本上的專業(他去找會計師就好了)，所以在一個財務規畫不太離譜的前提下，你應該要去思考：「那我們需要在財務面規劃面上的去展現自己＿＿＿＿的能力/經驗？」
1. 規劃，要與現實的接軌
問題在於沒有思考到成功率與市場飽和度(思考推廣一件事情時務必要考量的兩項因素，其實還有別的)，也就是我們訪問的100家店面中可能已經有些店家使用了類似的產品(15%)而且被綁訂了，而真正會在訪談中會買單的機會可能是50%(應該算是很高的)，這時候你就會發現，原本的七週過後，真正使用你們服務的店家可能只有 43家左右，回過頭你就會知道在業務的人事費用可能要增加一個業務人員，人事費就會漸漸明朗。
第二個概念是，你要增加自己對業界的常識，例如，一個FB的粉絲建置成本是多少？或是廣告收益是多少？這些就會慢慢讓你的財務規劃是建築在一個真實的市場機制下。跟創投業者要錢的時候其實要說明的這些錢是要怎麼推動策略與佈署，這也是在同樣的情況，去思考產品研發中間可能需要的特殊專長的專業人士。
另一個需要了解的概念則是要了解自己的產品/服務的特性，像是，產品/服務擴散特性：App下載產生營收，就是一種一次性而且沒有佈署、客製化成本的模式，但像是一項服務需要到店家進行軟硬體的佈署，就要思考佈署的人力與成本和完成一完整服務時所需的時間，像是每次服務到收費結案需要一週，這時即便業務在一個月內帶來了十件合約，你們也只能消化四到五件，這時候就會影響營收高低與人事是否需要調整。
2. 行銷，要以產品特性為依據
依舊是要了解自己產品服務的特性，但是要瞭解的是產品/服務的消費頻率(或付費模式)，這部份則是要思考一個市場評估的盲點，筆者常看到很多新創在強調某部分產業的總產值有多高，這時除了上述提到的成功率與市場飽和度之外，我們更要思考消費頻率，舉例來說，假設我們可以觸及的市場大小只有一百家，而我們在三個月完成了這一百家的服務產生了一筆營收(很棒)，但是因為產品特性基本上，下次這一百家在消費(付費)可能是在半年之後，這時候你就會很直覺得感受這一筆營收必須要支撐下面六個月(瞬間喜悅消失)。
3. 發展，要學著懂得用錢
今天你可以告訴我你在一年內完成一千個用戶的建立，而幾乎不花一毛行銷費，這是一件很棒的事情，你已經培養了一些精實的概念與能力，這是一跟自我競爭的概念與眼界，但是我們要換個角度去思考「當今天我們要跟其他的類似競爭者搶市場時」，你怎麼利用資金的投放與虛實整合的行銷，去達到一年內建立1萬個用戶呢？
懂得資源分配規劃也是一項專業，我們要鍛鍊的是利用資源去槓桿出與其他競爭者的差異，不論在市場推廣速度或是研發上的獨特性。要學著把競爭者考慮進去，你就會知道自己需要在哪部分進行投資，不要太自滿（可以自滿一點點）於自己精實行銷與開發的能力。
最後（因為我不知道會不會寫第三篇）
所以考慮到這三點時(其實有很多點)，成本與營收就會慢慢的貼近現實。這樣一個基本水準的財務規劃才會慢慢具體與真實。這時候我們才知道要在兩年內損益兩平是在講甚麼，是在甚麼樣的根據基礎下(市場飽和度、業界常識、產品特性與資源規劃)去規劃。
但是這邊想要額外分享一件事情，就是筆者覺得創業的團隊的第一年，應該要聚焦在三個方向：解決方案的研發、服務流程的設計與對於現實的消費者使用情境的了解(訪談，而不是在辦公室的想像或是腦力激盪)，大多數的團隊都會把精力集中在解決方案的研發，而忽略了後面兩項，但真正可以結合解決方案到消費者生活中是一件非常重要的事情，而基礎是對消費者使用情境的了解，真正可以整合解決方案到使用情境的則是服務流程(從服務作業流程到App UI/UX的規劃)。
因此，要是你覺得目前的你已經沒有辦法再去思考後面兩項時，其實也就表示著你的夥伴、人脈網路或是團隊組成是否完整與足夠？現實市場對你的要求是不會變的，你是否可以迅速的反應這中間的落差，就是一個思維上的改變。
最後，這陣子很高興與很榮幸有機會針對新創團隊進行相關的分享，畢竟你們是帶給這個世界改變的可能人選之一，希望日後有機會在某個會場上與你們相遇。希望這一篇可以提升你們在對於財務規畫面要強調與自我提升的方向。
對了！關於AppUniverz 船長培訓營 會不會有下一梯呢？其實我也不知道... (可以多follow看看這個網址，也許哪天我們會在活動中見面)
另外筆者在交大 YES co-working space的分享連結。
AppUniverz 船長培訓營是一個提供新創團隊成長的一個培訓模式，裡面請到的業師與課程規劃豐富到讓我想要重新回去當學生。
對於財務的規劃
我看過一些新創團隊不太會去規畫他的財務面的資訊，問了他們其實原因也很單純，就是不知道從何開始。其實在面對這樣的問題時，我們要先回頭去思考，我們的聽眾真正想要從這塊資訊中想要看到什麼(謎之音：啊不就是財務規劃？ 謎之回覆：啊你是考會計師嗎？ )。其實，他們要的不是你在會計成本上的專業(他去找會計師就好了)，所以在一個財務規畫不太離譜的前提下，你應該要去思考：「那我們需要在財務面規劃面上的去展現自己＿＿＿＿的能力/經驗？」
你對推動服務的推動執行力與規劃思考力！舉例來說，關於人力成本，要在半年內將自家的服務推廣到100家店面時，我們要是去思考推動執行的現況，「像是一個業務一週跑七天可以，可以拜訪14~16家店，所以我們七週可以達成100家門市的佈線。」你們覺得這句話的問題在哪？
1. 規劃，要與現實的接軌
問題在於沒有思考到成功率與市場飽和度(思考推廣一件事情時務必要考量的兩項因素，其實還有別的)，也就是我們訪問的100家店面中可能已經有些店家使用了類似的產品(15%)而且被綁訂了，而真正會在訪談中會買單的機會可能是50%(應該算是很高的)，這時候你就會發現，原本的七週過後，真正使用你們服務的店家可能只有 43家左右，回過頭你就會知道在業務的人事費用可能要增加一個業務人員，人事費就會漸漸明朗。
第二個概念是，你要增加自己對業界的常識，例如，一個FB的粉絲建置成本是多少？或是廣告收益是多少？這些就會慢慢讓你的財務規劃是建築在一個真實的市場機制下。跟創投業者要錢的時候其實要說明的這些錢是要怎麼推動策略與佈署，這也是在同樣的情況，去思考產品研發中間可能需要的特殊專長的專業人士。
另一個需要了解的概念則是要了解自己的產品/服務的特性，像是，產品/服務擴散特性：App下載產生營收，就是一種一次性而且沒有佈署、客製化成本的模式，但像是一項服務需要到店家進行軟硬體的佈署，就要思考佈署的人力與成本和完成一完整服務時所需的時間，像是每次服務到收費結案需要一週，這時即便業務在一個月內帶來了十件合約，你們也只能消化四到五件，這時候就會影響營收高低與人事是否需要調整。
2. 行銷，要以產品特性為依據
依舊是要了解自己產品服務的特性，但是要瞭解的是產品/服務的消費頻率(或付費模式)，這部份則是要思考一個市場評估的盲點，筆者常看到很多新創在強調某部分產業的總產值有多高，這時除了上述提到的成功率與市場飽和度之外，我們更要思考消費頻率，舉例來說，假設我們可以觸及的市場大小只有一百家，而我們在三個月完成了這一百家的服務產生了一筆營收(很棒)，但是因為產品特性基本上，下次這一百家在消費(付費)可能是在半年之後，這時候你就會很直覺得感受這一筆營收必須要支撐下面六個月(瞬間喜悅消失)。
消費頻率與市場大小，決定了你的行銷需求，也決定了你的合理收費模式。我想這就是一個新創團隊對於自己產品/服務特性必須要有的基本了解，消費頻率與上述提到的擴散成本(包含時間成本與人力成本)決定了市場特性。而有了市場特性的了解，你才會知道你需要的行銷需求是多大，需要多人業務人力，去創造多大的市場，去彌補這六個月中間的營收空檔。
3. 發展，要學著懂得用錢
今天你可以告訴我你在一年內完成一千個用戶的建立，而幾乎不花一毛行銷費，這是一件很棒的事情，你已經培養了一些精實的概念與能力，這是一跟自我競爭的概念與眼界，但是我們要換個角度去思考「當今天我們要跟其他的類似競爭者搶市場時」，你怎麼利用資金的投放與虛實整合的行銷，去達到一年內建立1萬個用戶呢？
精實行銷與將錢用到刀口上其實兩件事情請參考一試著提升自己花錢的能力，因為這是一個資源規劃的議題，有時候這也是一些精實創業者需要學習的部分，像筆者自己經營簡報實驗室，也是偏向精實的走向，但是筆者也深知這樣的情況其實並不值得多高興，因為在鍛鍊如何進行資源的規劃與運用上的經驗是缺乏的，因此也在這邊與大家分享這個概念。
懂得資源分配規劃也是一項專業，我們要鍛鍊的是利用資源去槓桿出與其他競爭者的差異，不論在市場推廣速度或是研發上的獨特性。要學著把競爭者考慮進去，你就會知道自己需要在哪部分進行投資，不要太自滿（可以自滿一點點）於自己精實行銷與開發的能力。
最後（因為我不知道會不會寫第三篇）
所以考慮到這三點時(其實有很多點)，成本與營收就會慢慢的貼近現實。這樣一個基本水準的財務規劃才會慢慢具體與真實。這時候我們才知道要在兩年內損益兩平是在講甚麼，是在甚麼樣的根據基礎下(市場飽和度、業界常識、產品特性與資源規劃)去規劃。
但是這邊想要額外分享一件事情，就是筆者覺得創業的團隊的第一年，應該要聚焦在三個方向：解決方案的研發、服務流程的設計與對於現實的消費者使用情境的了解(訪談，而不是在辦公室的想像或是腦力激盪)，大多數的團隊都會把精力集中在解決方案的研發，而忽略了後面兩項，但真正可以結合解決方案到消費者生活中是一件非常重要的事情，而基礎是對消費者使用情境的了解，真正可以整合解決方案到使用情境的則是服務流程(從服務作業流程到App UI/UX的規劃)。
因此，要是你覺得目前的你已經沒有辦法再去思考後面兩項時，其實也就表示著你的夥伴、人脈網路或是團隊組成是否完整與足夠？現實市場對你的要求是不會變的，你是否可以迅速的反應這中間的落差，就是一個思維上的改變。
最後，這陣子很高興與很榮幸有機會針對新創團隊進行相關的分享，畢竟你們是帶給這個世界改變的可能人選之一，希望日後有機會在某個會場上與你們相遇。希望這一篇可以提升你們在對於財務規畫面要強調與自我提升的方向。
對了！關於AppUniverz 船長培訓營 會不會有下一梯呢？其實我也不知道... (可以多follow看看這個網址，也許哪天我們會在活動中見面)
另外筆者在交大 YES co-working space的分享連結。
2014年7月3日 星期四
傳遞價值的基礎，寫給創業的朋友們(交大YES co-working space)
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這是我上次去交大YES co-working space分享完簡報力就是你的說服力之後，簡單寫下的課程摘要（大概是三成左右的內容），與大家分享。
在那堂課之後，我們在做pitch之前我們應該有幾個原則要去思考與使用：
一、自己的產品與服務的core value是什麼
這時候請回想一下老師與你們分享的開場手法(設問, 數據, 引用, 比喻)，去將你們的core value在一開始的時候就可以抓到VC的注意力，因為只有任何的溝通都建築在「一個想聽，一個想講」的基礎上。尤其是開場的最關鍵的目的：建立原始動機（想聽的理由）與打破既有成見這兩個目標！
跟VC的簡報開場千萬不要去使用坊間一般性文章中寫到的那些"輕鬆"的開始(與core value沒有關聯的開場)，要去思考一件事情，你用的每一張投影片是否有發揮到說服與傳達的功能(包括第一張的封面)，還記得封面的次標題嗎？還記得設問, 數據, 引用, 比喻的應用方式嗎？假設一場pitch只有十分鐘，請試著在第一秒鐘就開始進行價值的傳遞！而不是資訊的提供。
若還不確定core value，請利用第二個原則去思考與探詢一下自己要提供的服務與產品。
二、抓出自己團隊的本質，可以用五個問題去思考
當你可以順暢地回答這五的問題之後，其實你會發現你也差不多把你們的產品介紹得很清楚了，通常，我們只需要用五到十分鐘就可以精簡的回答這些問題，這樣的答案也就是一個產品或服務最精要的輪廓，固定好這方面的演說時間，日後才針對不同的對象喜好去增加不同面向的說明。這才是回到溝通本質上面最簡單的問與答，這樣的問題甚至就已經是一個演講的大綱，VC聽得懂、專業人士聽得懂，一般人(消費者)也聽得懂。
三、讓你的產品說話，讓你的服務去說服人
雖然過往，有人常說：「千萬不要live Demo」但是即便你相信這樣的說法，你也應該利用圖像與甚至影片的方式讓你家的產品與服務說話。我看過一些新創團隊的簡報，花了很多的篇幅去說明趨勢與市場(三四張投影片)，或是自己的理念(兩三張投影片)，但是關於他的服務與產品可能才只有兩三張投影片(比例太低)，尤其是新穎的產品與服務，更應該提升這部分的比例。沒有人會買你的趨勢分析（他們也許比你更懂），他們要買的是你發現與提出的core value和你的產品服務規劃。
就如同美國簡報大師 Nancy Duarte 所說的「千萬不要讓聽眾自己去想像」，說真的，真的沒有人有義務去想像那些重要但是你沒提到的服務模式或產品價值，產品的質感、服務產生的體驗，都需要你們讓產品服務自己去說話，而不是讓趨勢分析與市場調查去說服人(比例問題)。然後而太多的研發人都將專業知識當成一般常識在說明，更是讓人沒辦法在一瞬間感受到生活上使用該產品服務的價值在哪。
也許日後我會再補充如何讓你們產品與服務講話的手法。
另外一個常見的錯誤觀念：
一、有些創投會想很知道團隊組成，所以我把它寫上去。
今天，不管是哪位創投比較想知道甚麼方面的訊息，你要思考一點，這訊提的提供是否可以加分嗎？是讓你可以產生差異化印象的訊息嗎？
就在全世界都在看世足賽轉播的那晚（畫面從電視轉到辦公室），我和我的夥伴們正在解決一個關鍵性的問題（畫面帶到時鐘，清晨三點），當別人在為了進球歡呼時，我們在為解決了一個客戶問題而歡呼。（這時候才帶出團員）我的團隊成員Ａ與Ａ的經歷.....
這樣的一個故事，是不是已經先給VC們你們團隊的特色與氛圍了？（你覺得有差嗎？）
ps:歡迎各新創團隊與簡報實驗室討論自己的關鍵簡報或是新創競賽活動的評審
在那堂課之後，我們在做pitch之前我們應該有幾個原則要去思考與使用：
一、自己的產品與服務的core value是什麼
這時候請回想一下老師與你們分享的開場手法(設問, 數據, 引用, 比喻)，去將你們的core value在一開始的時候就可以抓到VC的注意力，因為只有任何的溝通都建築在「一個想聽，一個想講」的基礎上。尤其是開場的最關鍵的目的：建立原始動機（想聽的理由）與打破既有成見這兩個目標！
跟VC的簡報開場千萬不要去使用坊間一般性文章中寫到的那些"輕鬆"的開始(與core value沒有關聯的開場)，要去思考一件事情，你用的每一張投影片是否有發揮到說服與傳達的功能(包括第一張的封面)，還記得封面的次標題嗎？還記得設問, 數據, 引用, 比喻的應用方式嗎？假設一場pitch只有十分鐘，請試著在第一秒鐘就開始進行價值的傳遞！而不是資訊的提供。
若還不確定core value，請利用第二個原則去思考與探詢一下自己要提供的服務與產品。
二、抓出自己團隊的本質，可以用五個問題去思考
聽得懂你的價值的人 = 你的市場大小當你可以將你的產品服務價值講到婦孺都懂時，你就可以做世界的生意。
三、讓你的產品說話，讓你的服務去說服人
雖然過往，有人常說：「千萬不要live Demo」但是即便你相信這樣的說法，你也應該利用圖像與甚至影片的方式讓你家的產品與服務說話。我看過一些新創團隊的簡報，花了很多的篇幅去說明趨勢與市場(三四張投影片)，或是自己的理念(兩三張投影片)，但是關於他的服務與產品可能才只有兩三張投影片(比例太低)，尤其是新穎的產品與服務，更應該提升這部分的比例。沒有人會買你的趨勢分析（他們也許比你更懂），他們要買的是你發現與提出的core value和你的產品服務規劃。
就如同美國簡報大師 Nancy Duarte 所說的「千萬不要讓聽眾自己去想像」，說真的，真的沒有人有義務去想像那些重要但是你沒提到的服務模式或產品價值，產品的質感、服務產生的體驗，都需要你們讓產品服務自己去說話，而不是讓趨勢分析與市場調查去說服人(比例問題)。然後而太多的研發人都將專業知識當成一般常識在說明，更是讓人沒辦法在一瞬間感受到生活上使用該產品服務的價值在哪。
也許日後我會再補充如何讓你們產品與服務講話的手法。
另外一個常見的錯誤觀念：
一、有些創投會想很知道團隊組成，所以我把它寫上去。
記住一點，漂亮的經歷與動人的故事一樣可以讓人對團隊的印象產生差異化！像是針對沒有經驗的團隊是否能說一個簡單的情境來說明你們的專業與氛圍？想不出？就讓我與你們分享一個簡單的例子：
就在全世界都在看世足賽轉播的那晚（畫面從電視轉到辦公室），我和我的夥伴們正在解決一個關鍵性的問題（畫面帶到時鐘，清晨三點），當別人在為了進球歡呼時，我們在為解決了一個客戶問題而歡呼。（這時候才帶出團員）我的團隊成員Ａ與Ａ的經歷.....
這樣的一個故事，是不是已經先給VC們你們團隊的特色與氛圍了？（你覺得有差嗎？）
最後，我們來簡單回顧一下在跟VC pitch之前我們應該做哪些事情：
一、找出自己的產品與服務的core value是什麼希望可以給那些拚了兩三年或是半年的創業夥伴們，讓團隊更早的掌握到自己所需要的資源，做出對台灣社會或消費者有所幫助的事情。
二、抓出自己團隊的本質，可以用五個問題去思考
三、讓你的產品說話，你是賣趨勢報告還是產品
ps:歡迎各新創團隊與簡報實驗室討論自己的關鍵簡報或是新創競賽活動的評審
2014年5月26日 星期一
【個案研究】從小米行動電源看簡報設計
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小米的起家是小米手機(或是小米UI)，經過了多年的累積後，開始走出自己的道路，當然初期在大陸小米的確是因為良好的UX(使用者經驗設計)為他帶來不少口碑，然而在初期產品的品質上的缺失在網路上是偶有耳聞。因此，當時有人笑稱小米是一家「簡報公司」而不是手機公司，當然，如今的小米我相信已經是一家手機(更多3C產品)的品牌公司，在品質、品牌行銷上都已經是一家運作成熟的公司了。
甚至，有人說他們的簡報風格是東方的Apple 因此，身為一個小米電源的愛用者，大家一起聊聊小米的簡報應該是很合理的吧！其實若是你們有興趣其實是可以在小米大陸的官網上找到他們歷屆產品說明的簡報，很有意思，在大陸去下載小米簡報可是很習以為常的一件事情
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只是今天我們直接小米的網站設計上去看一件事情：「如何做視覺型的簡報設計？而這樣的簡報又會給聽眾什麼樣的感受呢？」
我們其實可以將其簡單歸納為三個法則（當然事實上設計的原理不只這三項），
請看簡報實驗室下面的分享：
所以讓我們簡單總結一下：
一、視覺化簡報，我很喜歡新思惟國際CEO 蔡依橙 對於簡報的解釋「簡報，與以往的表達模式不同的是在於簡報是在創造體驗」，而視覺化的就是在演報設計中最常用到、也就有效去讓聽眾產生體驗的一種方式：
二、生活化
對！這就是關鍵！數據專業化、單位生活化，所以當我們利用「充電 iPhone5S 4.5次」、「充滿 小米手機 1.5次」去解釋你說，是不是好懂多了？這就是生活化。當然大家也可以參考一下之前簡報實驗室寫的數據六化的文章，可以協助大家更懂得運用數據的訣竅。
三、順序化
順序，其實就是權重，將最重要的資訊放在最前面，將可以讓人行動的資訊放在最前面。這樣的概念在產品行銷型的簡報上就是一件很容易運用的技巧，當然在職場上則是可以用這樣的概念去思考一場提案簡報要先說明的概念內容順序（先說明WHY 再說明HOW & WHAT）也就只是將資訊利用正確的方式與順序放會比較容易說服別人，畢竟他是在一開始就看到他想要的資訊，而不是在十五分鐘後他失去注意力（睡得香）的時候才把他認知上最關鍵的資訊給聽眾分享。
當你懂了這些之後...
其實可以做的事情很簡單，第一步也就是拿起自己的手機拍下你工作上、生活中所遇到的故事，讓這些視覺的片段可以讓你好好講故事，又可以塑造出自己的專業。而數據化則是讓你可以珍貴的市場資訊，可以真正的變成你的說服力工具，而不是只知其然，卻不知所以然。
最後的順序，其實也很簡單，也不過就是一個細心的動作而已。
加油！小小經驗與大家分享。
甚至，有人說他們的簡報風格是東方的Apple 因此，身為一個小米電源的愛用者，大家一起聊聊小米的簡報應該是很合理的吧！其實若是你們有興趣其實是可以在小米大陸的官網上找到他們歷屆產品說明的簡報，很有意思，在大陸去下載小米簡報可是很習以為常的一件事情
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只是今天我們直接小米的網站設計上去看一件事情：「如何做視覺型的簡報設計？而這樣的簡報又會給聽眾什麼樣的感受呢？」
我們其實可以將其簡單歸納為三個法則（當然事實上設計的原理不只這三項），
請看簡報實驗室下面的分享：
從小米行動電源看簡報設計 from 孫治華ZHSun
所以讓我們簡單總結一下：
一、視覺化簡報，我很喜歡新思惟國際CEO 蔡依橙 對於簡報的解釋「簡報，與以往的表達模式不同的是在於簡報是在創造體驗」，而視覺化的就是在演報設計中最常用到、也就有效去讓聽眾產生體驗的一種方式：
「當我們看到一件事物的時候，我們自然而然地會從過往的經歷中去回想，那樣的物品可能的觸感與重量等體驗，然後聽眾就可以基於過往的體驗去想像這物品的種種可能。」其實你利用的不是視覺去說服人，而是利用聽眾自己過往的經驗去說服他自己(這句話是所有說服的關鍵概念，請筆記)。所以，有時候記得上網或是利用自己的手機照片，讓大家去感受你所感受的。相信就會有另一種不同風味的簡報出現。
二、生活化
單位決定數據對聽眾的影響力--孫治華我們一直以為有數據就可以創造強大的說服力，但是這樣的基礎是建立在「聽眾的對這主題都有著相當的共識」基礎上。像是一億的數字很大，而價值也很好衡量，因為最簡單衡量一億的方式就是「我可以在台北買幾間房子」，這個推論是基於我們對於房價的瞭解與共識，所非常好衡量，但是就像這小米行動電源提到的10400 mAh，不好意思！我想問一下可以正確解釋出10400 mAh是什麼的朋友可以舉個手嗎？（沒人舉手）
對！這就是關鍵！數據專業化、單位生活化，所以當我們利用「充電 iPhone5S 4.5次」、「充滿 小米手機 1.5次」去解釋你說，是不是好懂多了？這就是生活化。當然大家也可以參考一下之前簡報實驗室寫的數據六化的文章，可以協助大家更懂得運用數據的訣竅。
三、順序化
順序，其實就是權重，將最重要的資訊放在最前面，將可以讓人行動的資訊放在最前面。這樣的概念在產品行銷型的簡報上就是一件很容易運用的技巧，當然在職場上則是可以用這樣的概念去思考一場提案簡報要先說明的概念內容順序（先說明WHY 再說明HOW & WHAT）也就只是將資訊利用正確的方式與順序放會比較容易說服別人，畢竟他是在一開始就看到他想要的資訊，而不是在十五分鐘後他失去注意力（睡得香）的時候才把他認知上最關鍵的資訊給聽眾分享。
當你懂了這些之後...
其實可以做的事情很簡單，第一步也就是拿起自己的手機拍下你工作上、生活中所遇到的故事，讓這些視覺的片段可以讓你好好講故事，又可以塑造出自己的專業。而數據化則是讓你可以珍貴的市場資訊，可以真正的變成你的說服力工具，而不是只知其然，卻不知所以然。
最後的順序，其實也很簡單，也不過就是一個細心的動作而已。
加油！小小經驗與大家分享。
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