給PM看的，三個溝通的故事

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本文也發表於careher.net。

PMP 國際專案管理師培訓課程中，有一句老話：「一個專案經理百分之八十的時間都用在溝通。」其實這句話不僅只對專案管理師適用，對我們每個在職場上的人都適用，它百般重要，但它卻常常是隱而未見，更默默地引導了很多事情的走向（大部分不如你所預期），而「溝通」絕大部分的效益建構在三件事情上：

1、信任感（ PM 不假於他人的溝通責任）
2、溝通是雙向的（沒有講，忘了問）
3、聽那些沒有說的話（但是一點也不是浪漫的事情）

光是說原則可能就是某種溝通失效，因此，接下來與大家分享三個職場上的小故事來分享這三個原則在職場上會發生的情況。

1. 信任感，PM 不假於他人的溝通責任
剛剛提早結束了一場會議，那一天我快步地走在辦公室與會議室的路上，因為我想我也許做錯了一件事情…直到我步入了下一場的會議室之後看到了跨單位合作的主管滿是疑惑的看著我們團隊的執行人員時，我就知道還好我趕回來了，

因為我看到對方如釋重負地看著我微笑。「還好，還來得及」我在心中慶幸著，也報以一個「接下來交給我」地微笑。接下來的五分鐘，我很快地說明了目前雙方的進度與配合的方向和今天接下來要討論的方向與預期的產出。會議結束後，對方的主管笑笑地跟我說：「還好你來了」。

信任感，是溝通最大的基礎、信任感無法授權、無法交接。

原因無他，因為有太多的溝通是細微的、是有情境的、是累積的、是需要同理心的感受對方的壓力與苦處的，再輔以適時的表示諒解、主動提供解決方向，才可以讓你和客戶在會議中建立良好的默契與信任，而那樣的信任是跟著你跑，而不是跟著你的團隊跑。任何一個臨時被授權的成員對客戶來說都是陌生人，無法代表你。

而信任感的建立往往只在三件事情，你總是說得出：

1、他的問題是什麼
2、要突破的方向在哪裡 3、下一步怎麼做

這也是我每次開會都會開場與總結的方式，也往往只因為這樣的簡單的動作，總在第一次的見面就得到客戶極高的信任感。

問題徵兆：你是否有發現事情一交代給團隊成員之後，進度突然卡卡，來來回回的不斷循環? 即便你講過接下來的執行規劃? 別疑惑了，讓自己出現在會議室裡吧！那是因為信任感的基礎消失了，就算你在會議中趕著下份規劃，你還是要出現喔！！！因為你的一句「我懂了」可能抵過三四次的問與答。

溫馨提醒：隨時注意你的行事曆！如自己的會議遇到撞期時，盡量不要去抉擇，而是請對方再喬個時間，長久下來才可以穩健經營，不出亂子。

2. 溝通是雙向的，總是一個沒有講，一個忘了問
目標， 時程， 方法， 合作 (銷售) 對象與資源 (人力與經費) 是一個計畫執行的基本框架， 而未經訓練過的人或是在計畫溝通初期有些資訊是會遺漏或是尚不明確的。

但是，很多事情就已經開始交辦了。(相信你們已經開始聯想到自己 接下來的悲慘的生活了

我們來看看下面兩段話，讓大家試想一下什麼樣的溝通才是一個完整的傳達。

對話一、「Mark，我們明年要進行一個大的專案，我們的規畫要大氣（咦？）、要神秘又帶點高雅（咦？咦？）你研究規劃一下（咦？咦？咦？）」

不知道大家對於這樣突如其來的指派是否有似曾相似的感覺，當然，上面這段話只是帶點好笑的例子，但是現實中我相信你往往就馬上回了一聲「好，我去規劃一下。」（這時候你就真的好笑了）這時候請思考一下這小節的標題「沒有講，忘了問」，你覺得你的主管沒有講什麼？自己又忘了問什麼嗎？

這時讓我們一起簡單的分析這個對話，在這簡單的幾句話中，我們只有目標與期望，但是 沒有其他基本的「時程，方法，合作 (銷售) 對象與資源 (人力與經費)」（其實可以參考 PMP 架構）的資訊，尤其是「時程」，因為若是專案中溝通是最大的成本，而時程就是最珍貴的資源之一，這時我通常會開始下面這樣的問答。

「有些特殊的具體產出要求嗎？」    先問產出表示負責的態度，不要先問 deadline
「那這些產出您希望何時可以給你先討論呢？」    在 deadline 之前與主管達成共識，這點超重要！拜託！請筆記！謝謝！而你會 發現 deadline 其實已經隱藏在這個問題中了
「有哪些 references 或有哪些人我可以請教一下? 我比較可以先準備」    找尋專案源起的各種線索和可能合作與諮詢的對象

在這些具體問題結束後，聰明的你有發現你和我在問問題時出發的角度有甚麼差異嗎？請多思考括號內的補充喔！最後在這些問題之後，我會補上一個開放性的關鍵問題：「還有其他的事要注意嗎？」（為何要問這個？可以參考第三項原則）

因此當我們將這些問題都大略的問過一次之後，你很可能會發現你對這專案的認知有了很大的差異，當然！有時候有些資訊還未確定，這沒關係，因為相信你對這專案已經有了一定了認知。同時也養成後你對每次的專案在第一次的接觸時，都會有比別人更深一步的掌握。

對話二、「Mark，我們要做 taskA，taskB，taskC，時程有點趕，因為案子的結案日期已經被上頭壓下來了，資源不多但是可以……….」

相較於上一段的例子，這段具體多了，但是我們千萬不可以就這樣掉以輕心，第二個但是，我不會說這次你要馬上問了（當然也可以 XD），只是我覺得這時候當具體資訊都有了的時候， 我們應該要去分析「局勢」，這案子在你過往經驗中，可以執行到幾成或是可能遇到的問題，然後思考最重要的目標，這次專案的目的是否可以達成。

而我所說的目標，除了具體的專案目標 (其你會發現這次的對話中並沒有提到目標) 之外，更偏策略的外部目標則是「這次計畫對部門、對公司的目標是？我們在這案子要扮演的角色是？要爭取的定位是？」，也就是說這案子是大家已經有共識只要在時程內有東西出來就好，還是這是公司在打新客戶、新市場的關鍵專案? 你才知道該怎麼安排你手上專案 ” 們 ” 的優先順序。

職場上沒有不傾斜的天平，也沒有等重的專案，當你手上有Ｎ個專案時，請一定要去問出你和你主管之間的共識，才不會出現小案大做，大案小做的窘境。

溫馨提醒：下次接到一個任務時，記得看看你桌上的那張計畫執行的基本資訊表，是不是還有很多資訊沒勾呢？而每項任務的優先順序與定位是否已經和主管達成共識了呢？

3. 看出曖昧的模糊 （但是一點也不是浪漫的事情）
前面的兩點都是在說明溝通的雙向，但是這一點則是想告訴你們，要懂得從單向的溝通中挖掘出重要關係人（大部分你最猜不透的人就是你的主管，淚奔 ）對某件任務或規劃的心底價值。

問題徵兆： 你是否有發現過一件事情，老闆在客戶或是合作單位面前信誓旦旦的承諾許多的合作項目，滿面熱情，但是在會議結束後的幾天內，卻沒給你結論，沒給你資源，甚至將你的提案擋了又擋、而合作項目的時程越來越近，你卻還搞不懂自己是哪邊沒有符合要求。

這時候要是你感到這一切不科學…不合邏輯、那就請妳先暫停自己手上的紙、筆、電腦，拿起便當 (咦?)，拿起你的水杯 (咦??)，你知道要做什麼嗎? 去找你的老闆聊聊，也許你就會得到這樣的回答：「其實我真的不太想接這個案子，因為某某某這般這般那般那般…」

而你回答：「我懂了，所以我就這樣那般去處理」，你的老闆可能就會這樣說「對！這樣好」、然後隔天你的規劃案就通過了…

有時候，你必須要知道你老闆也是人，會有情緒或是有所謀略，這尤其是在一些跨單位合作的專案中最常發生，因此，這時候你也必須要用正確的 (非正式場合) 方式去真正的探索真相，你才會知道自己是否處在一種利益衝突的棋局中，聽那未說出的聲音，走那正確的一步棋。

溫馨提醒：別讓你的午餐或是下午茶的時間只有自己一個人，非正式的場合搞不好才是最佳的深度溝通時間。

最後，當你知道了這些之後...
我們都聽過這樣的話：「做對的事情，把事情做對」（do the right thing，do the thing right），溝通其實就是在幫我們去做對的事情，並且把事情做對。但是， 其實這句話其實是有順序性的，因為我們也只有在做對的事情的時候，我們的經驗才是具有方向性、聚焦的累積，也才會自然而然的擁有把事情做對的能力。

最後希望大家可以用眼觀察細節、用耳傾聽心思、用腦思考大局、用嘴傳遞價值、用手累積經驗，共勉之。

photo credit: Bindaas Madhavi via photopin cc