在我們釐清一份商業簡報的時間規劃之前，先瞭解什麼是商業簡報

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很多人會問我簡報的時間要如何分配？簡報規劃、簡報設計到上台演練。我以前會跟大家分享規劃的時間最多！雖然大家都以為賈伯斯是因為演練的上百次所以簡報才那麼好。然而隨著時間的流逝，職場的轉換、職級的提升與是是非非的歷練後，再次要我去看待這樣的問題，自己有了截然不同的體會「也許我們應該在重新定義什麼是『商業簡報』」開始。

商業簡報是一個確認目標、定義問題、解決問題的過程。我回想起四年前，曾經在企業內訓時看過一位學員的東南亞區域市場調查報告演練，引經據典、豐富的市場調查數據，整場演練說完15分鐘，我和對方的主管相視不語，然後我問主管：「是不是像一句話沒有句點」的感覺。只看到對方微笑的看著我說：「對耶！我常常看到這樣的報告，『搞不清楚要我看這份簡報的目地在哪？』看完了，然後呢？要我馬上生出解決方案嗎？要是我馬上決策嗎？哪記得那麼多資料」，說到著主管的情緒也有點起來了。

你們是不是也有過這樣的製作簡報的經驗？

主管給你了一個題目要你做一份簡報給他，而你追問了一下「報告時間」，然後就結束了溝通，開始上網或是開始蒐集過往的相關資訊（其實這樣也算是努力了），然後看著辛苦蒐集來的資料，思考著如何將這些資料匯整起來，或是想要說一個甚麼樣的故事？這樣的情況是不是有一點熟悉？而這樣的結果往往換回的是主管冷冷的ㄧ句話：「這不是我要的」，而你在辛辛苦苦的努力了幾天後只換回這一句話，也只能默默與訝異的吞下。

資料匯整，不等於針對問題，解決問題。
在職場上的成就高低不是出在簡報，更多時候是出現在「不良的商業溝通」。你蒐集資料的過程中有沒有根據主管目標的策略方向蒐集資料？又或者你把大部分的精力與時間花在「沒有方向性」的蒐集與匯整？

回到最開始的問題，你怎麼分配你在製作簡報的時間？

這是一個非常難回答的問題，因為從我自己的工作管理經驗中，我是從每一次的會議之後的會後會就開始「準備我下次報告要說的話了」。這過程大概可以分為六的階段來：

1.該與哪些單位主管確認目標與進程

2.確認之後需要哪些內部員工的進行分工落實

3.說明工作進度需要有什麼程度的產出

4.並在過程中不斷修正要提報的內容方向（以上都是我的簡報規劃）

5.最後驗證各員工的階段產出，進行匯整（這才是我的簡報製作）

6.提報。

所以真的要說製作一份商業簡報的時間？我只能說我通常不太願意花超過兩個小時去製作簡報。我真正花精神與時間的是去確定目標，而我會用三個重點去定義我的目標：

1.我該如何協助組織目標的達成？

2.現階段需要釐清的問題是什麼？

3.可以提供什麼樣的推進或是協助決策的可能選項

所以我們再去思考一開始的那個個案，那份東南亞的市場調查報告，除了提供了給他的主管一堆蒐集來的資料之外，是否沒有去思考過那份簡報的目標呢？是不是少了組織目標、釐清方向、決策依據、決策選項？

花多少時間做簡報？要是我們知道商業簡報是一個確認目標、定義問題、解決問題的過程。你就會知道這不會是一個問題。